被誉为“团队角色理论之父”的英国心理学博士贝尔宾认为：没有完美的个人，只有完美的团队；金无足赤，人无完人，然而团队可以是完美的团队。施工企业属于劳动密集型企业，人员众多，作业场所经常变化，项目运行存在很多例外和不确定情况，从高层管理团队到基层的项目组，都存在团队管理的问题。笔者以为，施工企业借鉴管理专家关于团队角色和团队建设理念是有现实意义的。

　　团队角色中有哪些角色

　　贝尔宾博士认为一支结构合理的团队应该有九种角色，分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者、专家。他分析了每一种角色的典型特点、积极特性、弱点和在团队中作用

　　贝尔宾先生关于角色的总结为我们系统而深刻地展示了一支结构合理团队轮廓，显然这些观点带有一定的学术性；在实际的管理中我们也确实很难详细的按照这样的思路去构建我们的团队，如何在实际中应用这样的思想？笔者认为，要做到以下四点： 
    
　　成员之间要能力互补，角色齐全。贝尔宾博士勾勒的团队结构中的角色其积极性和弱点是相互互补的，任何一种角色欠缺对团队都会造成影响，正如一个篮球队只有强的前锋，没有好的后卫，可能得分和失分一样多；一个施工企业只有优秀的市场运作，没有良好的项目管理，也难以成为效益良好、受人信任的企业； 
     
　　领导者要容人短处，用人所长。每个角色都有其弱点，用人所长是在实践中广泛应用的，容人短处要做好却并不容易，需要气量和肚量；当然容人短处也需要掌握原则，搞清底线；通用电器前CEO杰克.韦尔奇把企业中业绩优秀但是个人价值观和企业价值观不一致的划到“害群之马”一类，华为基本法中明确“不迁就有功的员工”，显示出即使优秀的企业在容人短处方面也有底线。

　　团队内部要善于尊重差异，实现互补。在任何一个团队中，既然存在角色的差异，也必然存在分工。然而实际运行中，次要角色的个性往往很难得到尊重，致使团队的差异越来越小，权威不断集中，导致团队的作用降低。
    
　　成员间要增强弹性，主动补位。一个人在团队中可以实现多种角色，富有弹性的角色无疑会增加团队的能力；同时，由于团队总是处在变化的环境中，团队的任务也可能不断发生变化，所以在团队中，角色本身也在不断发生变化。学会积极调整团队之间的协作，实现相互补位，也非常重要。

　　施工企业如何建设高效团队

　　一支结构合理的团队未必是高效的团队。如何建设一只高效的团队，推动施工企业的发展？

　　施工企业中存在哪些团队？笔者认为施工企业的团队可以简单的分为支持企业持续发展的管理团队和保证项目规范运行的项目团队；当然，管理团队可以进一步划分为高层的领导团队，寻找市场和业务的经营团队等等。

　　由于管理团队和项目团队的任务、目标、稳定性等方面的差异，管理团队和项目团队的特点存在显著的差异。管理团队以整个企业的发展为目标，团队相对稳定，其建设重在价值观和理念的建设，而项目团队的任务是工程项目的进度、质量和成本，因项目产生而建立，随项目结束而撤销，其的建设重在任务管理； 本文转自项目管理者联盟

　　和其他所有的团队建设和管理一样，工程企业管理团队和项目团队要保持高效运作，绩效管理是不可忽视的环节。

如何建设施工企业管理团队？由于管理工作本身的复杂性，管理团队建设的核心是团队成员之间共同价值观和管理原则，其次管理团队的建设应该在分工、目标、考核进行明确。

　　构建共同的价值观。经过内部开诚布公的探讨明确建立管理团队的目标、价值观及指导方针。对于企业而言，这一探讨既可以上升到文化的层次，也可以停留在在领导班子的工作作风层面；多数情况下，这一任务是团队核心领导的责任，然而如果团队缺乏基础的价值认同，即使核心的领导者，也难以推动价值观的建设。价值观一致的团队能在各种复杂的环境变化中不断自我调节、自我适应，而价值观差异很大的团队，即使面临很好的发展机遇，也会因为内耗不断，断送团队的前途。

　　不断传递和实施价值观。停留在口头的价值观是不会产生实际的作用的，我们看到很多貌合神离的团队，其实统一的是表面的价值观；此外，即使价值观统一，也需要经常审视共识和价值观，并在合适的情况进行调整以适应新的环境，这样才会使价值观富有生命力；

　　设计团队目标。没有目标的管理团队显然难以爆发出能量，但是不现实或无法达到的目标只会使人放弃理想，合适的富有挑战性的目标能激发团队的斗志，激发进取精神；

　　适当的业绩考核。没有明确考核的团队最终会形成大锅饭，大锅饭的结果必然是团队整体的低效率；但是也要避免过度的个人考核而忽视团队的整体考核，过度的个人绩效考核会失去团队成员之间的协作效率。
    
　　领导团队建设在企业的管理中的作用不断得到印证，有人甚至把它提到这样的高度－企业经营的好坏，关键在领导团队，这样的总结不无道理，确实在工程建设企业由亏转盈、由盈转亏，往往是一、二届好领导团队和一届差的领导团队造成的。除了高层的领导团队，施工企业还会有很多其他的团队，多个层次的相关人员组成相应的专业职能管理团队，比如财务管理团队、经营管理团队、人力资源管理团队、技术管理团队等，这些团队的建设，往往对企业在这些职能领域的管理水平起着非常关键的作用。
    
　　新特级资质对施工企业集团提出了很多新的要求，包括人员、技术、信息化等诸多方面，通过组织不同层次人员的团队合作能迅速改善企业的能力。在诸多的环节中，笔者认为，施工企业加强人力资源和技术管理团队的建设尤其重要。 

    
　　由总部和相关下属机构的人力资源管理人员可以组成人力资源的管理团队，这个团队在角色上应该是存在差异的，我们经常把不同层次的专业人员分为决策层、执行层、作业层，总部的人力资源部门应该说更多的是把握集团人力资源的管理理念、人力资源的规划、制度制定的基本原则、高端人员的选拔等等，下属企业的人力资源部门重点在人力资源的具体管理工作的组织，如薪酬考核政策的执行、培训体系的执行等；如果能从团队的角度考虑不同层级的角色分工，能更好地推进企业人力资源管理体系地建设。
    
　　在施工企业地其他职能领域也基本遵循和人力资源团队管理的规律，譬如技术；在工程建设领域，贵阳铝镁设计院有超过1000项专利，充分显示出其技术管理团队的作用，中建三局技术团队坚持在每一项高端项目完成后进行系统地技术总结，这些团队的有效工作塑造了企业的竞争能力；贵阳铝镁设计院目前在铝冶炼和加工方面出于国际领先的水平，中建三局在国内施工领域塑造了“高大精尖特”的高端形象。
    
　　管理职能领域的团队建设可以迅速提升企业的整体管理水平，中建五局三公司在几年以前就组织中层领导在内部制定“麦当劳”式的管理手册，通过几年的努力，手册不断在实践中调整，完善，迅速成为五局三公司的竞争能力，目前这套手册已经形成10个系列，可以说，每套手册的制定和完善的背后，都是团队精神的体现。

　　如何建设施工企业的项目团队？施工企业的项目团队是典型的任务导向型团队，其特点一是团队有显著的生命周期特性，因项目的启动而成立，因项目结束也解散；二是团队要完成的任务明确，有时间进度、成本、质量安全等诸多明确的目标；三是团队运行的模式基本成熟，工程管理的规则规范非常明确；这些特点决定了高效项目团队和高效管理团队的差异性。 
    
　　尊重项目团队的时间特性。美国学者布鲁斯•塔克曼把团队发展总结为五个阶段，组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段、解散阶段；工程企业项目团队的发展也大致经历这样的五个阶段，项目团队合作要实现快速组建、磨合，进而达到规范运作，应该建立成熟的项目管理体系，通过项目管理体系的规范来快速实现项目团队的运作；对于某些磨合良好的项目团队，也可以相对固定，逐步减少团队融合的成本。

　　增强项目经理的领导才能。项目经理在项目的组织、计划及实施全过程中起着关键的作用，是项目目标成功实现的核心。优秀的项目经理往往善于灵活授权，随着项目团队的建设和发展让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程。项目经理的授权也能充分发挥团队凝聚力，高团队凝聚力会带来高团队绩效。

　　我国施工企业集团正在逐步拓宽自己的业务领域，中建、中交在进入铁路建设领域和其他领域，也有很多企业逐步进入国际市场；不同的业务领域，不同的市场环境，需要施工集团更加重视利用团队的作用，弥补个人能力的不足。除了项目团队本身的合作以外，施工企业集团在面对新环境、新业务的过程中，思考目前团队的不足，并想办法进行资源和能力的补充。铁路建设与房屋建设的模式存在很大差异，中建进入铁路领域想然需要弥补中建在铁路建设领域能力的不足，进入国际市场，我们的企业和项目团队也需要了解更多的国际工程的知识、当地政策和文化的知识。面对新的环境，在建设项目团队的过程中，我们应该更加体会到贝尔宾博士“没有完美的个人，只有完美的团队”所表达的意义。

　　总之，随着我国建筑企业规模的迅速发展，为了保持企业运作的高效，组织层次不太可能增加，但团队作业的模式会不断更新。同时，业务的不断拓宽，市场的不断拓展，团队面临的新挑战也会不断增加，团队管理也将越来越成为企业管理的重要课题。重视团队的管理，将大大提升工程企业的竞争力，提升我们适应环境、战胜挑战的能力。如果我们善于利用团队的优势，弥补个人的短缺，并保持团队的高效率，就有可能塑造出竞争力强的施工企业。