工程项目是施工企业赖以生存和发展的基础。没有项目，企业就是无米之炊、无源之水、无本之木。面对建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势，提高企业项目管理的水平，加强企业项目成本管理是适应建筑市场严峻形势的需要，是确保国有资产保值增值的需要，是维护企业和职工利益，构建和谐企业的需要，是深化企业改革的需要，是改变固定制式的组织形式的需要，是按照项目需求合理优化配置人财物诸多生产要素的需要，是不断扩大经营规模、提高经济效益、提升核心竞争力的需要。实践证明，加强项目成本管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优项目，进而做大做强的有效途径。那么，如何通过目标管理的实施来保证项目成本目标的实现呢？

　　项目成本管理的前提

　　目标管理在项目成本管理中的运用，首先能否坚持“方案先行，责任先划，指标先定，合同先立”的目标管理工作原则，是关系到能否持续推进和全面加强项目管理的前提。能否科学合理地评估、测算、确定项目责任成本目标值，是关系到能否卡住企业效益流失的第一道关口，是关系到能否持续推进和全面加强项目成本管理的前提。所以，项目一旦中标，企业就必须立即组织有关职能部门和项目部的有关人员对项目进行全方位的总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润等指标。

　　项目责任成本编制依据。主要有：招投标文件；企业与业主签订的工程承包合同；施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；科学合理的实施性施工组织设计；材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。

　　评估、测算、确定项目责任成本目标值。根据项目工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，评估、测算、确定单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，评估、测算、确定项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。

　　签订项目责任成本书。根据评估、测算、确定的项目责任成本目标值，企业与项目部签订项目责任成本书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成项目责任成本书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。

　　做好项目责任成本的层层分解。项目部及施工作业队应根据可控性原则、全员性原则、责任共担原则，做好项目责任成本的分解，做到责任分解横向到边，纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订责任书，不留死角、盲区。

　　目标成本实现的关键
    
　　责任成本管理的关键是加强责任成本管理的过程监控。能否建立并实施好“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的全方位全过程的责任成本控制流程，是目标管理在项目成本管理中的运用。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，纠正偏差，使成本支出始终处于受控状态，保证成本目的实现。
 
　　抓好“四项费用”的过程控制。人工费控制：在保证工程安全、质量和工期的前提下，实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制。从而激发职工学习和运用新技术、新工艺、新标。
　　材料费控制：材料费一般占工程直接费的70％甚至更多，是项目责任成本控制的重点所在，必须加强对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。一要深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最优最经济的采购计划；二要对用量大、规格单一的大宗材料，实行集中招标采购，集中供应；三要对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四要充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五要实行限额发料、配比领料制度；六要加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七要加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

　　机械使用费的控制：严格控制新购设备。要采取内部调剂、外部租赁、集资购置、分包单位自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；对现有设备做好勤维护、勤保养，提高设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费；对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支；定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。

　　间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。

　　加强工程专业分包和劳务分包的管理。分包队伍是弥补施工企业资源不足的重要补充力量。抓好分包队伍的合法使用与有效管理是施工企业规模扩张和追求效益最大化的需要。选好用好分包队伍，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高施工企业经济效益的有效途径。同时本着“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力”的原则，坚决不使用无资质、能力差、素质低的分包队伍，严格遵循分包队伍评价程序，严审各种证件和资信证明，严审设备、技术、资金、业绩等综合实力，选用“三证”（资质证书、营业执照、安全生产许可证）齐全，有能力、有业绩、有设备、有资金的分包队伍。

抓好分包队伍的合法使用，要坚持“先签合同后施工”的原则，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证杜绝整体分包和层层转包，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。抓好分包队伍的有效管理，要实行“谁用工谁负责”“谁介绍谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，及时进行安全质量、遵纪守法、技术标准和工艺规范等的教育，使其能融入施工企业，能以良好的技术、管理、精神风貌来维护好施工企业的形象和信誉。同时，施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管。

　　完善计价办法，及时验工计价、工程决算和内部审计。项目部应健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队伍的计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部须与分包队伍签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破企业核定的责任成本单价。健全计价台账，以分包队伍实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报企业审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工作业队计价；工程完工后不论业主是否决算，项目部必须立即对施工作业队进行决算。企业审计部门要及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经企业批准，项目部不得私自增加施工作业队计价，否则按超拨款处理。通过此举，可强化内部控制，及时扎住成本开支出袋口，堵塞漏洞，防止开支混乱。

　　目标成本实现的根本

　　目标管理在项目成本管理中的运用在于能否通过精打细算，精细管理，挖潜增效，开源节流，彻底改变项目成本管理上的粗放，重干轻管，先干后算，干而不算的现状，是关系到能否保证目标成本实现的根本。
    
　　向施工方案要效益。施工方案的确定是施工合同执行的首要环节，一个方案对应一个成本值。编制科学性与可操作性兼顾的施工组织设计主要体现在以下几点：一是抓劳动力和设备组织；二是安排临时设施布局和投入，最突出的是便道、大型搅拌站、大型预制场、变压器设置等；三是施工工期的合理安排及配套保证措施。在安排施工工期时应特别注意不同的工程项目要选择不同的最佳施工季节，这样才能产生最佳经济效益；四是在施工过程中要重视优化设计和施工方案，对涵洞、护坡、锚索、水沟、土石方运距等设计和施工方案要尽量精细优化。

　　在设计上不断挖掘潜力。一是补充设计，在施工图出来之前要做好大量的调查和沟通工作，确保宁增毋漏。二是在施工过程中变更增加和优化减少同步。

　　向变更索赔要效益。树立“变更索赔决定效益”的观念。在项目开工之处，企业要与项目部签订《变更索赔责任书》，确定变更索赔目标及奖励措施。找准变更索赔突破口，合理合法提出变更索赔理由；搞好各方关系，以共赢理念抓变更索赔；落实专人抓变更索赔，使变更索赔工作日常化。

　　向社会要效益，树立“互利互惠、双赢共赢”的理念。向工程前期征地拆迁要效益，减少误工和浪费；只有工期提前，才有等待最佳施工时机的本钱，才有应对业主突然要求提前工期的应变能力。二是打破土源、地材垄断。依靠地方政府和有关政策，依靠地方关系和地方资源，运用好互利互惠法则，以求双赢共赢。
　　向人本管理要效益，树立“人本出效益”的理念。项目班子是效益，要组建一个能形成共识、合力的项目管理班子，同时建立一个完整的成本管理体系，其精髓就是责、权、利的统一；人才是效益，项目上不需要人人都是高级工程师，能把合适的人放到合适的岗位上去就会产生经济效益；人心是效益，“人心齐，泰山移”。当一个团队能共荣辱时，工作效率肯定是最高的，工作质量肯定是最优的；人气是效益，“众人拾柴火焰高”。项目上的每个人都能自觉高效地工作，心情愉快，肯定责任心最强，效益最好。

　　向科学技术要效益。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。要围绕项目施工的难点，以自主创新为主，采取多种合作研发形式。“不为我有，但为我用”，组织开展技术研究和攻关，大力推广应用“四新”成果，不断提高项目的施工技术含量，提高技术对经济的贡献率。

　　目标成本实现的保证
    
　　目标管理在项目成本管理中的运用，最后能否通过定期分析评价成本偏差和效益责任，并运用综合手段纠偏，及时发现和解决偏离管理控制标准的问题，是关系到能否保证目标成本实现的保障。

　　建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关职能部门负责人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展责任成本管理工作提供组织保障；项目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况，查找成本偏差问题，分析成本偏差原因，提出成本纠偏措施。

　　建立激励和约束机制。实施成本否决，及时兑现奖罚。责任成本管理是实施成本否决将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。项目部、施工作业队应按月编制责任成本业绩报告，根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年终，企业项目考核小组对项目部责任成本的完成情况进行全面考核，依据《项目责任成本书》给予奖罚兑现。

　　总之，项目成本在于管理，在于控制。艰难困苦，与汝于成。只要我们运用目标管理这一现代管理方法，积极探索项目成本管理的最佳模式，建立并完善事前预测、事中控制、事后分析考核的项目责任成本管理体系，就能不断提高项目成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高。