建筑业不少企业在加强总部建设，大的集团都组建了总承包部，负责竞标具有重大影响、巨大体量、较高造价的项目。组建总承包部，直接参与业务,仅仅是做强总部的初级表现。在和企业管理者的交流中，笔者发现企业在对强弱总部的认识和如何选择强弱总部上还缺乏清晰的思路。
何谓“弱总部”“强总部”
所谓“弱总部”，是指集团的总部组织设置较为精简，规模相对“瘦弱”，代表企业如中建总公司；而“强总部”，则是指集团的总部组织设置比较具体，规模相对“庞大”，代表企业如日本大成建设。企业的组织方式和管理思路决定组织的能力和组织的智商，那么对于中国的建筑集团，其组织设置到底是需要“弱总部”呢还是“强总部”？
总部的强弱，以笔者的理解分为以下两个方面。
组织功能的强弱。组织功能的强弱主要是由组织结构及其权责分配决定的。对于建筑集团，总部的组织功能可以分为职能管理功能和业务管理功能。在国内的一些施工企业里，集团的总部管理功能只有职能管理方面的能力，没有业务管理方面的能力，甚至职能管理也只是集中极少数的几个职能。显然，总部只有职能管理功能的企业，不属于强总部的范围。
组织自身能力的强弱。组织结构本身设计的功能强弱是问题的一个方面，实际能否实现这些功能是问题的另一个方面。即使是职能管理和业务管理的功能都具备，要使这些能力成为推动企业进步的力量，远非易事。由于组织能力的强弱更多的取决于人员的能力和组织的协同性，因此，虽然一些企业集团总部设计的部门非常多，但是总部对下属企业及下属企业的相关人员的控制能力非常弱。
一个企业集团总部是强还是弱，实际上是总部在职能管理和业务管理上进行分权还是集权。可以说，没有多少公司在主观上愿意对下属企业和业务进行放权。这不仅仅是多数情况下我们都更相信自己而不是他人，更重要的是企业尤其是大型企业需要加强风险控制。随着领先的中字头建筑企业的上市，这些企业在职能管理上走相对集权的模式是一种必然的选择；而江苏和浙江的建筑企业集团总部多数并不参与业务层面的操作，总体上是以分权为主，随着它们业务的多元化，总部要么增加组织层次，要么在职能和业务上对下属企业进一步的放权，这将是另一种趋势。
集团总部组织设计需考虑的因素
组织的层次。一般来说，组织层次比较多的企业，总部基本上是决策机构，很难在具体的业务上面进行管理，而且由于工程业务本身的特性是分散决策的，如果业务层面的问题要集中到总部决策，显然业务的运作效率会大大降低。像中建、中铁、中交这类公司，组织的层次一般都在4-5层，总部进行强势的业务管控显然不太可能，而且对业务本身的运作也没有太多好处。如果这些企业要实现总部对业务的强势的管控，需要缩短管理链条。我们仔细分析日本大成建设的组织层次就会发现，其管理层次有三个：集团-事业部-作业所，总部的职能部门只有简单的三个，业务的运作都在事业部。实际上，大成建设的强总部，强在其事业部这个管理层面。笔者认为，建筑企业集团的强管理应在最贴近项目的组织层次。很多大型建筑企业集团下面设有区域公司、号码公司和专业公司等机构，在这些机构下面，应该不再有其他的组织层次，也就是这些组织应该直接面对项目。由此可见，采用扁平组织结构的企业更适合于选择强总部，而组织层次比较多的企业可以考虑弱总部模式。
业务的层次。对于从事技术难度大、规模大、工期要求特殊、业务多的企业，需要调动的资源会比较多，总部必须有较强的业务管理能力，此时，强总部是一种相对有利的选择。中建等企业倾向于把大型项目如央视大厦、新型EPC业务等放在总部，都是基于前面的考虑。相反，业务难度小、项目的管理和运行都比较常规的业务，即使分散决策，也不会对基层管理人员的能力形成太大挑战的项目，选择弱总部模式可能会带来更高的效率。在多数情况下，高端业务更适合于选择强总部，低端业务更适合于选择弱总部。
业务的分布、人员能力、综合管理水平和领导者的风格。业务分布广的企业，需要采用适当分权和分散决策的方式，总部可以适当弱化；而业务区域比较集中的企业，总部管理可以适当强化。对于一线员工能力比较强的企业，也可以采用分权和分散决策的方式，适当提升一线作业层面的决策权力，总部适当弱化；对于一线员工能力比较弱、新手多、，磨合时间短的企业，总部需要更多地管理输出，总部需要有比较强的能力。在企业发展的起步阶段，由于企业整体的管理水平尚不高，需要总部进行较多控制，需要总部比较强。随着企业自身和下属机构的成熟，总部可以进行能力转型或者适当弱化。最高管理者的风格对总部强弱的影响非常巨大，一些习惯于细节管理的领导者，往往倾向于建立强总部。
总体来说，企业集团选择强总部还是弱总部，并没有成规，主要看管理成本、运行的效率、风险控制等因素。一般来说，强总部能控制风险，有利于调动全公司的资源，更利于进行公司能力的培养，开展具有规模的项目；弱总部更能发挥项目和一线的积极性，管理更加灵活和适应环境。
不同模式下的配套管理措施
对于建筑企业集团，无论其规模大小，在选择好强弱总部模式后，要注意采用与其模式配套的措施，这样才能好地发挥总部的作用。那么，强弱总部需要哪些配套的管理措施？
强总部下的配套管理措施
强总部往往意味着总部在职能和业务管理等多方面的深度控制，强调企业运行的一致性。一般来说，强总部要发挥其作用，需要在战略、集团管理模式、流程、人力资源、企业文化等诸多方面做出更大的努力，建立相对规范的体系，以充分发挥其协同效应，追求组织的整体效率。以笔者的经验，要有效构建强总部管理模式可以从六个方面考虑。
管控与战略紧密结合。有什么样的战略，就应该选择什么样的管控模式，对于多数试图构建强总部的企业集团而言，其集团战略的选择，首先是做强，认为企业做大是企业做强的的必然结果，有了这样的基本考虑，企业就会在业务定位、客户服务、内部流程等诸多方面进行细致的考虑，甚至调整内部相关资源的配置，尤其是人力资源、资金资源的配置等等。
清晰定位各组织层级的功能。强总部的管理模式并非意味着总部代替组织的其他层级实现所有组织功能，在强总部模式下清晰定位组织各层次的功能是强总部管理模式构建的重要环节。以笔者的体会，多数总部功能强大的大型建筑企业，从最高层的组织到项目部的组织层次在3-4层为宜。如果是三层，可以对组织的层次进行清晰的划分，即决策层、执行层、作业层，而总部可以在战略职能、运营职能、管理职能、风险和政策的控制、公司能力建设、公司文化建设等方面进行细致的职能取舍和权力的划分；对于大型建筑集团而言，尤其需要关注施工项目从营销、法务合约、项目管理、采购、成本控制、质量安全、结算和后期服务等诸多功能的权责在组织各层级的权责划分。没有清晰的权责界面，组织的实际运行会因为权责的不清晰引起效率降低，甚至会因为权责矛盾引起沟通的障碍。
对其他多元业务选择恰当的管控模式。即使采用强总部模式，也不太可能对所有的业务进行细致的管理，对于其他多元业务可以根据这些业务对集团的重要性以及业务的成熟程度选择不同的管理参与度和控制力度，强总部模式下一般都能有效地兼顾其他管理控制力度弱的管理模式。
细化管控功能体系和流程。强总部模式一般管理的参与度和控制力度比较高，相对参与的管理事务也比较多，对每一个管控的功能体系细化和流程化、表单化显得尤其重要。若将流程和表单嵌入运营手册，则更加有效，手册化往往是信息化的基础，手册化本身的效率就比较高，如果能更进一步在信息系统上运行，在其显示的效果会更好。
将管控体系实施到位。最好的体系不实施，也是不管用的，强总部的建设，即使前面四个步骤能很好的设计，没有实施，就成为空谈。管理者，尤其是最高管理者，在体系设计完成后，推动体系的实施以及在实践中逐步改进管理体系，是其最重要的职责。
控制集团管控的成本，实现最高的管理效率。强总部模式下需要关注管理成本，有些企业总部的管理能力很强，但是由此形成的管理成本也非常高。笔者发现，有企业在项目层面的利润率在10%以上，到公司层面利润率则小于1%，显然其财务成本和管理成本的总和超过9%。实现好的管控，也需要计算管理的成本，尤其是总部功能比较强大的情况下。
弱总部下的配套管理措施
弱总部的优势在于灵活，强调企业对环境的适应性和分散决策，所以其配套机制也要灵活。浙江、江苏多数施工企业集团采用弱总部模式。在激励方式上，他们充分利用了要么跳楼要么发财的机制；在业务运行上，通过市场化机制调动一线人员的积极性来减少总部的参与。弱总部充分放权，发挥一线人员的积极性，有效地降低了总部的管理成本。从目前的情况看，这种模式虽然存在以包代管的危险，但是多数浙江、江苏的建筑集团还是在有效控制经营管理风险的情况下，获得了良性的发展。
无论是强总部还是弱总部，对于多数传统的建筑集团都存在着挑战。强总部的挑战在于管理体系的建设和管理的效率，其总部的职能部门非常容易变为脱离市场的机关，这是非常危险的；弱总部的最大危险在于无所事事，最终变为一个毫无竞争力的敲章机构。在目前资质管理模式不变和市场尚不完全规范的情况下，这样的机构或者还有生存的空间，但从长远看，这样的管理方式必将走向坟墓。
