本文中所涉及的中型建筑设计企业主要指省市级的国有设计企业，他们或者已经通过改制完成了体制层面的改革，或者还尚处于改革的门槛之前，但总体来看都具有以下几方面特点：

    第一，在一定区域内具有一定的知名度，技术以及品牌在该区域内得到较广泛的认可，但是全国来看知名度不是很高；

    第二，在规模上产值在几千万至一、两个亿左右，人员规模在几百人左右。

    第三，业务上雷同度较高，鲜有自己的招牌技术与业务领域，产值的增长与企业发展更多依赖于重复性劳动与量的累加，赚的是“辛苦钱”。

    正是由于这种“比上不足，比下有余”的状态，在建筑设计市场全面开放的大环境下，中型设计企业实际上处于一种不尴不尬的地位：高端市场上，品牌、技术比不上国内的大型设计企业，境外机构的进入更是加剧了这种局面；低端市场，众多的小规模民营设计企业又在运营机制和成本上占有优势，同样对中型设计企业造成挤压局面。

    面临这种状况，国内几乎所有的中型设计企业都在积极求变，而在变化过程中，组织机构的调整无疑成为引人注目的焦点问题。天强管理顾问接触的众多设计单位既有正从综合所向专业所进行转变的，也有从专业所转回综合所的，但更多的是在犹豫、徘徊与探索之中。本文视从旁观者的角度对该问题进行客观的分析与判断。

    一、由于综合所与专业所都有其固有的优势与不足，因此无论进行何种机构调整都必须清楚地认识到这是一种取舍的过程，而且要与企业的实际状况相结合

    综合所和专业所作为两种生产组织模式，本身没有好坏之分，关键要看是否适应企业实际情况和发展战略的要求。

    综合所的优势在于：

    第一，有利于调动综合所的积极性，每个所的产值与所内成员的收入直接挂钩，充分调动了所内各个成员的积极性。

    第二，与市场的接触点多，增强了市场经营能力。

    第三，权责明确，管理简单。院的管理相对简单，管理成本较低。

    不足在于：

    第一，局部性，容易形成内部竞争而非内部合作。每一个综合所都是一个独立的利益主体，有其局部利益。经常有一个所即使业务忙不过来推掉也不会把业务让给其他所完成，造成了院内的恶性竞争。

    同样，我们也会经常发现，每一个项目都是一个综合所独立完成，与其他所基本没有交流，其他的所也不愿意或根本没有时间进行交流，大家各忙各的活。因此每个所的实力基本就代表一个院的整体实力，不利于院整体优势的发挥。

    第二，短期性。由于每个综合所都有产值目标，而且产值完成情况与收入直接挂钩，因此必然引导各个所的生产经营活动带来短期性，缺乏长远的考虑和必要的积累。

    专业所则具有以下几方面的特点：

    第一，较充分发挥院人才优势，容易形成院核心竞争力，专业所使院内人才优势充分发挥，实现人力资源的优化配置，而人才是设计院最大的财富，因此专业所更容易形成院整体核心竞争力。

 第二，便于各技术人员间的信息交流，有利于院整体技术水平的提高，各个专业人员同在一个所内技术交流频繁，提升院整体技术水平同时减少了院内的过度竞争和摩擦。

    但问题也同样突出——与市场的接触点少了，关心市场的人少了，一定程度上降低了院整体的经营能力；项目跨所完成，对于院的管理能力提出了更高的要求（包括项目负责人的培养问题）。

    因此，笔者认为两种模式绝无优劣之分，关键要看企业的实际情况，对于一家在市场资源、项目管理人才、院一级的管理能力都毫无储备的设计院而言，仓促转为专业所模式只能是带来混乱和经营的滑坡。

    二、在明确转型的方向后，必须有清晰的业务目标引导组织转型的方向

    即使明确了转型的方向，也必须具备另一个前提，那就是企业要求明确的转型方向不能为了变而变。

    正如前文所提及的，业务雷同、缺乏差异化的技术和产品是目前中型设计企业在战略和业务层面亟待解决的问题，因此组织机构进行调整的核心目的也是要支撑企业的业务转型并塑造核心竞争力。

    因此，也就不难解释同为对综合所进行转型为什么会有不同的结果——

    大部分设计院会按照专业进行部门划分，那么其根本目的是在于加强同专业人员的交流与互动，提升院的技术能力，技术将是未来的核心竞争力；

    有些设计院则以产品对部门进行重新设置，有的所只作工建项目，有些所则以民用住宅为主，那么其根本目的是要实现产品的差异化，在工建与民用项目（特别是工建项目）上形成自身的积累与特色；

    还有些设计院会按工作流程来设置生产部门，方案、施工图、后续服务是生产部门划分的标准，那么流程化分工是其根本目的，在提高效率的基础上，有利于加强前期方案与后续服务工作。

    方式玲玲种种，但主线只有一条——组织机构的设置与调整必须与整个企业战略与业务目标的转型紧紧相扣。

    三、面对业内企业的实际情况，渐进模式显得更为适合

    组织模式没有最优的，只有最合适的，而符合企业实际情况和发展战略要求的就是最合适的；从以上的比较可以看出，综合所一般适合市场快速成长时“冲量”，争取更大市场份额，专业所一般适合聚焦细分市场，强化核心能力。

    我国中型建筑设计企业为了应对激烈的市场竞争需要不断积累资本，同时又要形成自己的竞争特色，因此从客观来讲一下子转成专业所相对比较困难，需要逐步转变过渡。

    作为转型过渡阶段，目前很多设计院采用的“土建所+机电所+工作室”的模式比较适合。

    工作室的成立，有利于向高端延伸，提高方案创作能力，同时吸纳、培养和留住高级人才提升院整体的技术水平；机电所的成立一方面解决了目前一定程度上存在的机电人员富余问题，另一方面也是向着专业所的设置走出了重要的一步；土建所则兼有综合所和专业所的优点，一方面不会一下子失去原有综合所在市场拓展方面点多面广的优势，另一方面也是组织模式的逐步过渡，强化资源整合和共享，有利于提高管理协调能力，为以后专业所道路打下基础。

在机构进行逐步过渡的同时，针对很多设计院在项目管理人员配备、项目管理和横向协调能力不足的情况，也可以逐步探索项目管理体系的调整与人才的逐步培养。在项目管理体系上，在强矩阵模式无法一步到位的情况下，先逐步探索平衡矩阵的模式，项目负责人与各专业所所长在项目人员的选择、项目过程的控制、项目结束后的考核分配上，进行权限的分配。这样既不会突然打破原先的利益格局，造成很大的动荡，也有利于项目负责人的逐步培养。