核心提示：建筑施工企业集团在规模扩张的同时，必须结合自身的实际情况，在明确母子公司功能定位和完善母公司法人治理机制的基础上，建立适当集权的权变管控模式，整合资源，实现战略协同，从而形成集团的核心竞争优势。 

　　随着建筑业的发展，我国建筑施工企业的规模也在迅速扩张。2007年我国有3家建筑施工企业进入世界500强，49家建筑施工企业入选《工程新闻记录》（ENR）评选的年度全球最大225强国际承包商。从我国建筑施工企业集团目前发展情况来看，随着规模迅速扩张，管理层次增多；进入BOT等建筑高端市场，实施相关多元化发展；大力实施“走出去”战略，推进国际化经营。这些新情况给集团管控提出了更高的要求，而目前管控的现状是有的过度集权导致子公司失去活力，有的过于分权导致子公司失控遭遇损失。所以，建筑施工企业集团亟待解决管控问题。

　　何为集团管控模式

　　集团管控模式的概念

　　集团管控是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择管控模式，采取适宜的管控手段，通过实施业绩考核激励子公司以促其实现母公司意图。管控模式是集团管控的标准形式或参考样式，管控手段是母公司为确保管控模式有效运行而采取的控制子公司的方法，包括战略、人事、财务、信息、文化、绩效等。集团管控的系统框架如图1所示。 
     
　　

　　集团管控模式的类型。

　　对于集团管控模式的划分，国内外许多学者进行了较多的探索。基于母子公司功能定位和集团整体灵活运行的角度，集团管控模式可划分为三种类型：集中控制模式、分权管理模式和统分权变模式。

　　集中控制模式。集中控制模式是由集团母公司统一经营、统一核算的管控模式。集团的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，整个集团实行统一核算，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权。

　　分权管理模式。分权管理模式是实行分级经营、分级核算的管理模式。这种模式母公司较少干预子公司的经营业务，子公司有较大的经营决策权，母公司的职能部门对子公司没有控制职能，只提供服务和协助。

　　统分权变模式。统分权变模式属于权变的集权管理模式，母公司对子公司保持必要的管控，子公司又有决策的自主权；母公司根据与子公司的业务关联程度、外部环境、人员素质、治理水平等决定对子公司的集权程度，有可能对某些子公司集权，而对其他子公司分权；另外，母公司的权变还表现在对控制手段的灵活性上，比如在分权的前提下，对信息、绩效等采取集权控制。统分权变模式既确保了母公司对子公司的控制，利于资源整合，形成战略协同，又能较充分的发挥子公司的积极性，提高对市场的应变能力，对于我国目前的建筑施工企业集团而言，是一种较为理想的管控模式。

　　目前企业集团管控存在的问题

　　政府“拉郎配”组建企业集团，行政色彩严重。国内的建筑施工企业集团，大多由政府基于管理权限的行政划拨拼凑成所谓集团。这种政府主导的“拉郎配”式的企业集团，由于相互间业务关联不大，经营生产系统不能共享，不能形成规模效应，更谈不上战略协同。

　　集团治理机制不完善。许多建筑施工企业集团虽然形式上建立了股东会、董事会、监事会、经营层等法人治理结构，但仍然保留了国有企业的传统做法(如企业集团的董事长、总经理等高层管理者仍然由政府任命)，母公司决策不够科学，集团化管理功能不强。

　　母子公司功能定位不明确。首先母公司未能从出资人角度考虑，而是定位于行政管理机构，对子公司习惯采用行政手段管理；其次是母公司战略管理不到位，日常管理越位；再次是母子公司之间的责、权、利关系定位不清。 

　　集团“集”而不“团”。集团控制力度不强，各子公司经营协同力度弱，集团内部未能形成集中统一管理机制，资源分散、不能共享，大而不强。

　　管理模式不科学。我国建筑施工集团发展历史较短，多数企业集团管理方法单一，控制手段落后，往往“一管就死、一放就乱”。 

　　完善建筑施工集团管控的对策

　　明确母子公司功能定位

　　母公司应定位于企业集团的投融资中心、战略决策中心、资本运营中心、技术开发中心、人才中心、信息管理中心和服务、指导、协调中心，对集团的战略发展方向、企业并购、企业合资、集团架构、预算、资本支出等应由母公司管理；子公司定位为在集团的既定战略下，做好具体业务的实施和执行（如某专业的工程施工承包业务），是集团的利润中心和成本中心。

　　完善母公司法人治理机制

　　母公司可以从实现股权多元化、规范董事会运作、加强监事会功能、处理好“新三会”和“老三会”的关系等方面完善法人治理机制，提升管控水平。

　　权变选择集团管控模式

　　权变选择集权和分权程度。企业集团进行集权与分权的选择时，主要应考虑以下因素：
经营业务联系的紧密程度。建筑施工企业主要从事工程项目施工，子公司往往使用母公司的资质投标，母子公司之间表现为总分包关系，应主要采取适当集权的管控模式，加强项目施工统一策划，控制项目实施的风险，提高履约能力。在以集权为主基调的基础上，对子公司在项目承揽等业务经营方面，可以适当分权。

　　资本关系。建筑施工企业集团对于主力工程施工的子公司，应采取全资子公司的方式，以提高管控力度，实现战略协同。

　　环境因素考虑。对建筑施工企业而言，建筑业主要受国家宏观调控政策的影响，在这方面母公司比子公司拥有更充分的信息资源；对于具体某个项目而言，国家对工程项目的招投标、预算、定额等均有规范标准，总体上环境变化并非剧烈，应定位于适当集权。

　　权变选择管控手段。企业集团在权变选择时，主要应考虑以下因素：

　　战略管控。企业集团的战略一般分为总体战略、业务单元战略和职能战略，其中母公司的业务单元战略就是子公司的公司层面战略；子公司主要根据业务单元战略制定职能战略，即投标、工程施工、财务、人力资源等各种执行策略。为加强战略管控力度，母公司还应对子公司战略制定、环境监控、战略实施、战略反馈等全过程权变地加强管理。

　　人力资源管控。母公司通过向子公司派遣董事、监事、建议总经理人选，实现对子公司董事会、监事会、经理层的控制；母公司还应对关键技术人才（如工程施工项目经理等）的任职资格做出要求，并制定相应的薪酬激励机制，并权变决定介入程度。

　　财务管控。一是强化预算控制。建全面预算管理体系，包括业务、投资、筹资和财务四类预算。二是财务人员控制。母公司可以权变选择财务人员全员委派制、财务主管委派制、财务总监委派制等方式实现控制。三是货币资金控制。母公司对子公司的货币资金应采取较为集中的控制方式，母公司应权变选择结算中心、内部银行、财务公司等方式，以控制子公司资金往来、借贷、使用、结算等。四是财务制度控制。通过投资管理、筹资管理、资产管理、成本费用控制、收益分配、财务分析、财务人员管理等制度，统一母子公司财务处理流程。五是财务信息控制。母公司通过建立以计算机网络为基础的财务信息系统，确保子公司的财务信息能快速、准确地传递到母公司。六是审计控制。母公司可考虑向子公司监事会或审计委员会派出负责人，确保审计不受制于子公司的管理层 

　　信息管控。由母公司统一部署推进整个集团的管理信息系统建设，通过统一的信息平台，对各子公司信息资源的开发和应用集中进行协调和控制。企业集团应建立起母公司—子公司—项目部三个层次的信息管理部门组织架构，制定信息在组织内流转的工作机制，要对重要工程项目实施的材料、设备、人员费用等核心指标要做到实时监控。

　　绩效管控。母公司要权变设定子公司的绩效目标，辅以考核和激励约束机制，以确保目标完成。施工类子公司：重点关注产值利润率、应收账款周转率、工程质量、安全、环境、项目管理、工程款收支、现金流、业主满意度、员工满意度、工程获奖情况等指标；设计类子公司：重点关注盈余现金保障倍数、营业费用、管理费用占主营业务收入比重、设计质量、业主满意度、施工子公司满意度等指标；投资类子公司：重点关注投资收益率、投资拉动施工业务收入、投资控制、投资风险管理等指标；技术研发类子公司：重点关注研发费用率、成果转化率、技术创新增效等指标；新业务类子公司：重点关注合同额增长率、市场份额增长率、业主满意度、新业务项目管理等指标；支持性子公司：主要关注资源的完好率（如船机设备的良好率）、资源的使用率、支持服务水平、成本费用控制、施工子公司满意度等指标。

　　文化管控。母公司在加强自身文化建设的基础上，可从以下方面加强对子公司的文化控制：建立以母公司主导的文化管理部门和相关制度；加强对子公司高层管理者及骨干员工的企业文化的宣贯，促使子公司成员与母公司文化观保持一致；加强母子公司之间、各子公司之间员工的沟通和接触，增进了解与合作。

　　大力推行资源整合，实现战略协同

　　加强施工项目经营协调力度。对集团内具有相同或相近专业工程施工总承包资质的子公司，要加强经营协调，明确哪类项目、哪些地域的项目应由哪个子公司为主投标，其他子公司配合，并严肃纪律奖罚。

　　强化资源集中统一管理。首先，母公司可在重要子公司（往往是全资）的章程中明确母公司集中统一管理资源的条款，或母公司与子公司签订企业资源集中统一调配的协议。其次，母公司可推行集中采购，建立集团集中采购交易中心。再次，将各子公司和项目部的资金全部集中在结算中心统一管理调配。另外，进行集中统一管理相关配套制度的建设，明确资源在项目间的维修、保养、转移程序等。

　　加强资源的共享。首先母公司对重要项目策划统筹安排，合理安排各项目的工期、进度、资源使用计划等。其次是建立集团内部的人才共享与转移机制，在实现集约化管理的同时，促进集团内部知识、经验、技能的转移与共享。再次是加强技术的共享，少走弯路。还有就是加强信息的共享，如业主的后续工程项目可由另一专业的子公司完成。通过共享既提高了集团全方位服务业主的水平，也提高了集团整体市场开拓能力。