项目是我们耳熟能详的一个词汇，只要有清晰目标和起讫时间，并且不是重复性的工作任务，我们一般都可以称之为项目。事实上，还可以找到很多版本的更经典的定义。 

　　如果从企业的发展历程来看，企业信息化似乎是一个有始无终的项目，它被分解成许多阶段，承载着许多阶段性的目标。但它还不能算真正意义上的项目——因为不管如何预计，事实上我们对目标的认识仍有严重的偏差，这与我们的工业化和信息化都不很成熟有深层的关系。 

　　那么，信息化到底算不算项目呢？笔者认为可以从狭义和广义两个角度来理解：从狭义角度，信息化是单一的有明确目标的阶段性项目，诸如财务软件一期工程就属这类；而广义角度的项目，则指与企业如影相随的信息化事业。也正因为如此，企业ＣＩＯ作为企业信息化事业的直接使命者，他必须首先是一个合格的项目负责人，甚至是一个优秀的项目负责人。 

　　信息化项目不同于一般的项目，因此信息化项目的负责人也不同于一般项目的负责人。到底有何不同呢？首先要明确信息化项目与其他项目的区别。根据与一些ＣＩＯ的交流和个人体验，笔者认为信息化项目具有下述几个显著特点。 
　　信息化项目的特点 

　　■有始无终 

　　企业产品有其寿命周期，基建工程有其明确的起讫时间和验收标准，市场开拓也可以非常清晰地对其阶段目标进行描述，唯有信息化项目是有始无终的。在企业管理中，只要有一项工作通过一套软件系统来运作（事实上从这个系统的立项开始）我们就宣布企业信息化开始了，然后就是永无止境的升级、维护、扩展和渗透等等。有时我们说一期工程、二期工程，实际上除非企业停止运转，否则信息化就要一直进行下去。信息化事业是一个没有终点的高速之旅。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个——向前，向前，再向前。你可以张望，但不可以停顿；你可以适当调整速度，但是绝对不可以掉头，甚至根本没有可以安静地加油和休息的服务区。 

　　这一特性使信息化项目只能分成一个个相对集中的任务段，而不能分为若干泾渭分明的孤立项目。如果哪个企业真的以为信息化项目是一个“交钥匙”工程，那它就“死”定了——因为从本质上看，信息化的过程就是企业经济活动数字化的过程，这一过程应该是连续而有秩序的。在一个较长的时间跨度上，如果我们回溯信息化的历程，将会发现一个个分布得很有节律的里程碑。 

　　■高度继承 

　　这一特性是由第一个特性决定的。数据是企业的宝贵财富，信息化工程启动之后，数据将一直累积。这就像人的经验一样，不可否定也不可割裂，信息化的不可逆转也体现在这里。当然这种继承不仅仅体现在数据上，还体现在系统的应用将越来越简单和高效。在持续继承的基础上，系统将引进、复制新的更贴近并且能更便利地满足需求的方式，让我们能更清晰地做好规划，以便于后续系统更好地与之前的系统进行继承与集成。 

　　■目标迁移 

　　企业的产品虽然是相对范式的一个结构，但是与之相关的运营（表现为内部交易和外部交易的各种经济活动）却在不断变化。经济规律作用于日常经济活动是通过多种“变形”方式来体现的。许多时候，由商业智慧赋予其实际的融合与运作的规则。同时，信息化系统必须实时反映现实运行的活动。不管你进行了怎样的规划与设计，如果不支持这种适应，系统就肯定是不成功的。 

　　在这种情况下，不管是狭义的还是广义的信息化项目，必然会遇到不可回避的目标迁移现象，而这种迁移大部分是由业务流程的变化引起的，当然也有一部分源于人事变动、机构变化。需求的变化便引起了信息化阶段目标的变化。目标受制于现实还是超越现实，是很多项目经理深感困扰的原因所在。同时，目标不清晰的工作不算项目，只能算试验活动，而这恰恰也是与企业价值观相背离的。 

　　■多线程并行 
企业管理是复式的经济活动，不可能简单到只要按部就班就能进行。企业是有机体，依靠的是多部门、多岗位的细致协同，信息化需要将这些协同用一种相对固化的方式表现出来。在具体的项目运行过程中，管理人员、业务人员在过渡期往往要在两个系统中行进，这通常是项目的危险期。如果企业组织处于复杂的多线程并行状态，如果控制点不便掌握，项目的进展将会异常缓慢或者失控，甚至危及企业组织。 

　　此外，信息化项目还包括以下特性：蜕变特性，对原有的数据式系统进行改进和否定，同时也伴随着鲜明的权力结构调整；自成长特性，信息化有一套自主的规律，当然有许多并不为我们所认知；信息化项目许多时候还有一种“革命运动式”的特性，这种特性往往使其具有不可抑制的破坏性。 

　　获取项目的主动权 

　　如何取得项目的真正主动权？笔者认为ＣＩＯ应该在以下几个方面有所作为： 

　　首先是信息资源的规划。信息资源拥有特殊的虚拟特性、流转特性、经济特性，使其具备了自然资源与社会资源融合的一种新特性，构成了在企业经济工作中的实际应用基础，成为企业一切资源中最具有支配地位、最“廉价”的创新资源。按照国内资深ＩＲＰ（信息资源规划）专家高复先教授的观点，“ＩＲＰ是在管理咨询之后，软件开发之前的一项工作”。

 
　　信息资源如果没有岗位串联和流程支持，是难以独立存在的，因此有必要仔细分析其中的依存关系，以及互动的甚至是网状的影响。实际上在复杂的业务流中，一个典型的数据流应该具备输入、处理、输出和贮存的过程。许多表面上并无二致的数据流事实上是为不同的业务流服务的，提取了其真正差别，也就基本上掌握了其运行规律，也必定为今后的维护、升级等工作提供有效的支持。 

　　第二，业务流程的规划。关于业务流程规划的讨论比较多，并一度成为企业信息化工作的主体，这里不再赘述。 

　　第三，权力系统的规划。信息化的主体是企业的权力系统，如何按照企业的意志协同业务流与权力部署的情况，是信息化项目实施之前必须切实考虑的问题，这与ＩＲＰ同等重要。当然并不需要完全“屈从”于当前的权力系统，事实上，新流程将逐步产生对权力系统的深刻变革。由于领导者的权力意志与业务流程的科学性，我们可以很轻松地通过“边缘权力”实现业务流的畅通，然后再逐步向当前的“核心权力”逼近，使它们“就范”于统一的、科学的、以企业意志为主导的流程系统，从而建立一个新的权力体系。这是一个扁平、透明、自然生长的体系，当然也应该是自律、健康的体系。 

　　如果对自己的企业没有充分的认识，肯定做不好这三个方面的规划，从而运筹的项目也将非常危险。 

　　工夫在诗外 

　　一在ＩＴ之外。对于信息化项目，我们经常会陷入“偏技术还是偏管理”的争论中，现实中显然是“依靠技术加强管理”的局面，二者并不是并列的。 

　　二在管理之外。是不是重视管理，为管理服务就足够了呢？答案是否定的！对于管理系统，老板们怀念创业期的简单管理与极至效率，但管理的麻烦并不仅仅在于幅度，更在于深度。因此，对于这种灵动的东西，进行多层面的沟通是必不可少的，这不是一般的培训所能全部替代的。我们需要很好的沟通，追求高层、中层、基层的上下同欲。事实上，这是中国企业信息化的重大特色之一。笔者曾在一个杂志上就此专门写过一篇文章，认为应该同时做好做事、做人与做秀这三件事——在你准备充分的时候，做秀可能是最迫切的，甚至是最重要的。 

　　另外，要建立一个科学的控制系统，即必须尊重狭义项目的基本规律。项目管理的终极就是时间管理——实际上并不存在任何可以一蹴而就的事情，何况信息化项目？如果能规避或者客观认识下述这些问题，一个科学的控制系统是容易建立的： 

　　第一，项目开始时没有明确的目标，清晰的资源以及配置方式。 

　　第二，选择了错误的人员。适合项目的不是那些时间最宽裕的人，而应该是最擅长完成这类任务的人。许多时候，我们在选择的时候，经常从计算机技术方面的能力和表现来取舍人力资源，并单纯地以为这样会更有效率。

第三，赋予项目参与成员的自由和时间过少。 

　　第四，向来自其它领域的关键人物或决策者提供的信息不足。这些角色经常是企业里有实际支配能力的财务部门、销售部门的负责人。我们在工作中需要一个合适的沟通机制。 

　　第五，对来自企业的阻力估计过低。想一想，哪些人可能反对你的项目？制定一个让这些人站到你这边来的策略，是ＣＩＯ首先要考虑的问题，而那些专业的技术问题可以让其他人去认真考虑。 
　　第六，由于太过注重细节，而失去对时间的总体把握。有些过分追求完美的人永远也无法实现他们的目标，因为在他们眼中总有一些地方还需要改进。你应该制定一个能够达到的质量标准，并确定好评判的标准。完成这些工作都必须严格遵照计划的时间，以保证你能够最终实现目标。很多ＣＩＯ都非常渴望完美，很多时候技术人员会“创造性地、自作主张修改计划”，增加那些自己认为用户需要的功能，来获取狭隘的成就感，结果导致项目一拖再拖——许多时候，我们对项目的信心，就是因此而渐渐消失的。