工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业生存和发展。加强项目管理，尤其是牢牢把握住项目标准化管理这根牛鼻子不放松，提高项目运行质量，是企业面临的重要课题。
    
　　项目标准化要素管理 
    

　　组织结构。结构设置应坚持扁平化、垂直化管理的原则。根据工程特点、难易程度、规模大小、时间长短等因素来考虑。人员要精干、机构要合理，一人多用、一专多能，切不可大而全、小而全，拖家带口、拖泥带水。要在公司范围内广泛地竞争选聘项目经理。要分工明确、定职定责、分工不分家，不能以人定岗，要以岗定人，一人多职，满负荷工作，做到小机关大服务。
     
　　管理体系。要以工程项目为基本对象，建立一个相对独立又符合本项目特点的完善管理体系。目前一般采取项目经理负责制，并根据工程投资量大小、工程特点、工程地理条件，及单位实际情况来制定这个项目的管理体系，并且确定管理机构，以集团力量施工或项目力量施工明确载体。在人事、财务及施工生产等方面形成垂直化管理，同时在设备物资方面的管理遵循集团化公司化的管理模式，科学安排、合理调配，做到资源的有效配置。 
   
　　人员选择。选好一个项目经理可以扭亏为盈，相反本应该是盈利工程的项目必亏无疑。配置一个好的项目班子，应拥有高素质的技术干部及部室业务干部，有一支技术过硬素质较高的职工队伍。各成员要充分考虑其年龄结构、知识结构、专业结构等综合因素，做到优势互补、拾遗补缺、整体优化。要确保精兵强将上前线、优秀干部当指挥。项目经理应具有良好的政治素质，吃苦奉献精神，工作作风正派，为人正直，起到表率作用，特别在困难及重大问题面前能保持头脑清醒、忙而不乱、有礼有节；要懂得有关的专业知识；具有现代管理思想，创新精神；有高度的工作责任感，有很强的安全质量意识；要有敢于开展批评与自我批评的勇气和遇事敢负责任的精神；要有组织能力、协调能力、攻关能力、忍耐能力、外交能力、语言表达能力和顾全大局、服务大局精神。
    
　　评价体系。必须建立健全激励约束机制，实行双向包保责任制，用法律的形式界定各方的责权利。针对项目本身建立公司、项目两级考评体系。公司成立项目班子成员考评组，年底对项目班子成员从工期、质量、安全、环保、利润、上缴款、队伍管理等方面进行综合考评，有功则奖、有过则罚、奖以兴功、罚以禁过。坚决扭转管理不严、盈亏不分、优劣不论、奖罚不明的状况。
    
　　项目标准化流程管理
    
　　工程前期管理。工程中标后，首先组织有关人员对工程进行成本测算，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。通过笔者多年的实践证明，这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式更能给企业带来较好的经济效益。以此管理模式对多项工程进行了前期责任成本预测评估，充分做到对项目管理的有效控制，最终确保了每一项工程不亏损、多盈利，尝到了项目成本标准化管理的甜头。例如，四川宝兴一个低价中标的桥梁工程，由于利润空间非常小，通过责任成本划分，同时将成本控制的好坏与年终考核挂钩，使项目员工从上到下都有了成本控制意识，从项目施工过程的方方面面节约成本，最后将该预估亏损３００ 万的工程扭转为盈利１００ 万元。这充分证明了项目前期成本预测管理的重要性。其次，要按照以下几个原则择优确定分包队伍：一是分包队伍具备“三证”：营业执照、资质证书、安全许可证（二级以上）　；二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力；三是要有永争一流、长期合作思想；四是要有讲信誉、顾大局、识大体思想；五是内部干部、员工亲属队伍不能择用。同时要建立劳务分包队伍档案，对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作：一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工；二是分工负责，及时与甲方监理现场负责人取得联系明确有关往来操作，并要求“三交”，即交桩、交图、交地；三要派专人同当地政府联系（如村组、地方派出所等），了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各部门支持；第四主管领导要组织技术干部进行审图、复测并将结果速返业主或总监，确认无误鉴证后，做好实施性施工组织设计。
    
　　项目过程管理。一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，提出要求。 树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制订相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资导购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对上亿重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月 ２５ 日前后召开项目总结会议下达项目施工计划并技术交底，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是按新奥法施工：光面爆破是基础，喷锚支撑保安全，围岩量测明情况，铺底先行造环境，搞好通风出效益，抓好衬砌树形象。八是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，司务处定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。
    
　　项目竣工管理及回访。要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责；做到工程竣工后，资料一次性交清，不留尾巴，给业主、监理留下良好印象；一年保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单；发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。
    
　　项目滚动发展 
    
　　依可持续发展观来考量，项目的滚动发展也应成为项目标准化管理的一个重要方面。因滚动发展既不能单纯归结为上文所及的“要素”项，也不能归结为“流程”项，它从项目前期准备工作开始，甚至在项目的信息收集阶段就开始了“滚动”。工程施工的周期性决定了项目总会有结束，但企业的发展是需要持续的，这就需要项目要能够滚动发展，企业必须依凭项目本身求发展。一个项目本身就是企业管理水平的综合体现，施工虽然结束，但好的项目以及贯穿整个施工流程的标准化管理和外在形象，就是一个永久的品牌，就是一个活广告。此外，还可充分依托项目扎根基层的优势，在广阔的市场中，捕捉真实可靠的信息，开拓一个又一个新的“战场”。 
 
　　总之，项目标准化管理是企业经营活动的重头戏，无论是项目经理部的组建、管理体系的建立、人员的选择还是工程过程控制及竣工管理，每一环节无不维系企业的生死存亡。项目标准化管理学问很多，在具体在建工程管理上还有很多问题需要探索和总结。