一个项目要想取得成功的结果，这些事情是必须做到的。不过这五个条件中没有一个是充分条件，也就是说没有一个条件本身能够保证项目成功。既然它们都是必要条件，那么要获得成功就必须满足它们，但即使这五个条件都满足了，别的方面也可能导致项目失败。不过如果这五个条件都满足了，就可以极大地提高项目成功的几率。如果缺失了任何一个条件，失败就会向你招手。那么项目成功的这五个必要条件是什么呢？
条件1：在项目开始前你必须与所有利益相关方就项目成功标准达成共识。
在项目开始前所有利益相关方对项目成功标准有一个共同的理解是非常重要的，并且这些成功标准需要彼此之间取得平衡。当这些标准失衡时，通常都会导致项目失败，至少在一些利益相关方的眼里是这样。这一点是非常明显的。在项目开始前，利益相关方应该就项目成功标准达成共识，因为如果不能做到这一点，就会产生以下结果：
（1） 有些利益相关方可能对项目要做什么会有不同的看法。
（2） 开始时的微小差异可能导致最后的巨大分歧。例如，项目团队或许在项目目标上达成了一致意见，但是如果对于时间、成本或功能的相对重要性存在不同看法，则可能导致非常不同的结果。
项目是相互关联的系统，因此在某一领域内发生的变化会对别的领域产生影响。通常这意味着对项目的每个组成部分分别进行优化并不能使项目得到优化。项目需要作为一个整体得到优化，在这一优化位置上，一些组成部分也许不是最优的。这就是说，不一定每个利益相关方都能取得他们的理想结果，但每个利益相关方都需要把他们的目标与其他人的需要进行平衡，从而取得项目整体上的最佳结果。
所有者向承包商支付金钱，即价格，让承包商来做项目工作。然后所有者有效地购买承包商所做项目交付的资产。承包商花费部分金钱，即成本，来做项目工作，从中获得的差价就是利润，也就是项目提供给他们的价值。在项目完成后，所有者对资产进行运营并获得收入，即收益，其中收益和价格之间的差价就是项目对所有者的价值。现在就非常简单了，如果所有者能够把价格压低，他们就可以增加项目对他们自身的价值，但如果把价格压得太低的话，项目对承包商将没有任何价值，那么项目就不会发生。如果承包商能够把价格抬高，他们就可以增加项目对他们自身的价值，但如果把价格抬得太高的话，项目对所有者将没有任何价值，项目也不会发生。对于项目来说，最好是所有者和承包商双方达成妥协，商定一个价格，可以让双方都获得合理的利润。后面我们还会继续讨论该主题。（注：项目就是要完成的工作。但它并不是为了完成工作本身而完成，而是为了交付设施（facility）。这设施也许是一条新生产线、一个新产品或一项新服务、一个设计、一种新的组织结构或者工作方式。但设施不是为了它本身而产生。之所以产生设施，是因为有人（所有者或发起人）希望使用设施来获得收益。对项目团队或者承包商来说，所有者会购买设施。在任何时候，项目团队都必须记住项目是为什么而做的，项目的目的是什么或者说所有者期望得到的收益是什么。这是项目从本质上不同于日常运作的一个方面。如果你今天完成了工作，明天卖掉了产品，后天就得到了收益，你就可以进行实时的调整从而持续获得利润。但是如果你今天完成了工作，下一年得到设施，再过一年才得到收益，而这时项目团队已经解散了。工作是现在在这里完成的，而收益在多年后才出现，这就意味着很容易偏离工作重心。所有者从他们获得的收益和为设施支付的价格之间的差价中获得利润，而承包商从他们得到的价格和完成工作的成本之间的差价中获得利润。如果所有者可以降低价格，他们就能够增加他们的利润。如果承包商能够提高价格，他们也能够增加他们的利润。不同的项目团队成员有不同的目标。如果所有者和承包商是不同的公司，我们可以理解这一点并且可谈判签订一份合同。而如果他们属于同一家公司，我们仍然需要签署一份合同。你会听到有人说：“但难道我们不是为了同一家公司而工作吗？”——是的，但是有不同的视角。）
实验表明，在成功的项目中，所有人都认为，由于项目为所有者提供了价值，所以项目是成功的。而在失败的项目中，所有者说它不成功，是因为它没有为他们提供价值；用户说它不成功，是因为它没有为他们提供他们所需要的功能；设计者说它不成功，是因为它的设计很糟糕；项目经理说它不成功，是因为它延期并且超出了预算。因此当他们都致力于追求相同的整体结果并把各自的需求彼此平衡时，他们就会取得成功的结果，但是当他们都追求各自的目标而排斥其他人的目标时，项目就会失败。我的意思是说，在不成功的项目中人们所关注的东西是很重要的，为了获得一个成功的结果，你需要好的功能、好的设计，并在规定或者接近规定的时间和成本内完成项目。但是如果所有人都追求他们各自的目标而排斥其他人的目标，那么就会导致项目失败。而如果所有利益相关方都能够把他们的目标与其他人的目标进行平衡，就会导致项目成功。
有时候，当我向项目经理们阐述这一点时，会有项目经理问我：“罗德尼，我明白你说的意思。但是在我的年度评估中，公司是根据我在规定的成本和时间内完成了多少项目来判断我的。我的年度奖金是由这个来决定的，而不是根据我提供给所有者的价值。我应该关注什么呢？”我的回答是他们应该关注改变他们的绩效评估体系，使之与好的项目管理相融合。
还有一个问题是，所有人都关注相同的目标，因此都应该遵循相同的路径。开始时微小的差异很可能会导致最后相当大的差异。我的一个同事曾在一家英国造船公司工作。他们的传统业务是为皇家海军制造潜水艇，但希望进军护卫舰市场。当有一个制造护卫舰的项目来临时，他们在没有利润的情况下竞标并中标得到了这个项目。他们的目标是按时制造出一艘高质量的护卫舰，以证明他们能够做到这一点。这样开始时他们可能会有一点损失，但寄希望于将来赢得更多的订单。他们赢得了这个项目，但不幸的是没有人想到要告诉项目经理这个战略。因此项目经理把精力集中在降低成本来获取利润上，结果项目延期了，并且质量也比较低。
这就引出了项目成功的第二个必要条件。你不仅必须在项目开始前与利益相关方就项目成功标准达成共识，而且还需要在项目整个过程中的配置评估点上继续与之达成一致意见，以确保所有人都专注于相同的目标，并持续遵循相同的路径。
条件2：持续与利益相关方在项目整个过程中的配置评估点上就项目成功标准达成一致意见。
项目经理和项目所有者之间必须有高度的合作关系。所有项目参与方都必须把项目看做一种伙伴关系。项目就是一个临时性组织，为这个临时性组织工作的人们必须在一起很好地合作。这一点是非常明显的，然而不幸的是，项目经常成为项目经理和项目所有者之间可怕的战场。在采用对抗性合同的做法下，项目所有者和承包商之间在这点上尤为明显。我和Ralf Muller（2004）提出，所有者和项目经理之间的委托—代理关系可用来解释为什么后者会发生。项目要想取得成功，项目经理和所有者之间、承包商和客户之间就必须以一种伙伴关系一起工作，向着对双方都有利的结果努力。
条件3：所有项目参与方，但尤其是所有者和承包商，必须以一种伙伴关系一起工作，并且以合作的精神向着对双方都有利的结果努力。
这就要求所有项目参与方在项目开始前就项目成功标准达成共识，并确保这些标准之间达到平衡（条件1）。
所有者只应该对项目经理施加适中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，项目经理将没有足够的灵活性来处理项目产生的风险和不确定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又将导致混乱占主导地位。所有者应该与项目经理就清晰的目标达成共识（这是高度合作的一部分，条件1和条件3），然后指导项目经理应该如何最好地实现这些目标，但一定要给项目经理留出一定的空间来操纵，对风险和不确定性进行处理。我认为，这意味着项目经理应该被授权。授权是指在目标上达成共识，设定一个框架，而给项目经理留有一定的灵活性在那个框架内进行决策。不幸的是，委托—代理关系以及随之而来的逆向选择和道德风险问题（Turner and Muller，2003）导致所有者总是试图对项目经理施加非常严格和僵化的工作做法。
条件4：所有者应该对项目经理施加适中的结构和控制，既不能太多，也不能太少。项目经理应该被授权。
所有者应该要求项目经理定期提供项目绩效报告。Muller（2003）发现，项目所有者想要得到的项目绩效报告和项目经理想要提供的报告之间存在着不匹配。相对于项目经理提供报告的意愿而言，所有者得到项目绩效报告的愿望更强烈。当所有者要求得到项目绩效报告时，项目就更可能成功，而当他们不要求时，项目通常不会成功。有意思的是，当所有者要求得到项目绩效报告时，他们对项目绩效的期望会低于实际绩效，对项目绩效持比较悲观的看法。当他们不要求得到项目绩效报告时，会对项目绩效抱有非常乐观的看法，所认为的项目绩效比实际绩效要好。Muller（2003）也注意到，想要得到绩效报告的客户总是希望比较频繁地得到报告，比如每两周一次，最少也得每月一次。所有者也希望项目经理每周能进行一次面对面的口头汇报。虽然他们喜欢正式的书面报告，但同时也希望能够查问项目经理，通过项目经理的肢体语言来判断他们是否在讲真话。在太多的报告和太少的报告之间也应该有一个平衡。太多的报告花费昂贵，并且消耗了宝贵的资源。而太少的报告则会导致项目失败。
条件5：所有者应该要求项目经理定期进行项目进展报告：
* 每两周一次的书面绩效数据；
* 每周一次面对面的口头汇报。
