工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理得好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。面对国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商咄咄逼人的发展，国有建筑企业扬长避短、加强项目管理水平势在必行。

　　当前国有建筑企业项目管理存在的“缺口”

　　这里所谓“缺口”，就是指与科学的管理原则方法、与优秀的国际建筑承包商和国内集体及民营建筑承包商相比较，当前国有建筑企业在项目管理上存在着重大欠缺，这些欠缺形同一道道裂口，致使不少应得的利润由此白白流失。审视国有建筑企业项目管理现状，这些“缺口”主要表现在六个方面：

　　揽管份量不匀。长期以来，国有建筑企业普遍把“揽活”摆到首位，在任务承揽上舍得投入、乐以重奖。面对建筑市场的迅速扩容，有的企业年任务承揽额在短短几年内从几千万、几个亿急剧攀升到十几亿、上百亿。同任务承揽的轰轰烈烈气势相反，项目管理的方法、技术、手段等缺乏足够的重视、投入和改进，不少企业既管不过来也干不下来，只有以包代管、一包了之。结果，项目管理严重失控，“揽到手的”不仅生不了财，反而成了沉重的包袱。

　　规范意识不强。项目管理失控在很大程度上就是项目管理缺少规范。现阶段，国有建筑企业总体处于由“人治”和“经验管理”向市场经济条件下现代企业制度、科学管理转变的过程中，唯上、唯权、唯人情关系等观念仍居主导，有章不循、行事随意等现象依然比较普遍，尽管有关项目管理的规章、标准、程序以及关于“制度”的制度比比皆是，但是由于这些“规范”本身的不规范性，以及“规范”的制定者、管理者、执行者对“规范”的习惯性漠视，造成“规范”效力大减，许多不该发生的“故事”也因此接踵而至，甚至恶性重演。

　　经济责任不清。项目管理失范直接体现为经济责任缺失。一方面，在目前国有建筑企业的项目管理体制中，多是一级项目部套着二级项目部、大项目部套着小项目部，不同层级的项目部分别隶属于不同层级的单位、对不同的层级单位负责而非对项目本身负责；另一方面，许多项目上了场、干了一半甚至快完工了，内部经济合同还没签；此外，项目人员变动频繁，往往一个项目还没完工，项目管理和技术人员已经换了几茬。诸如这些，都导致经济责任不好区分或者区分不明，最后只能是一笔糊涂账。

　　激励约束不力。受传统思维和现有体制、政策的局限，国有建筑企业不能很好地针对工程项目特点实施有效的激励和约束，或者放不开手脚“奖”，抹不开情面“惩”；或者重奖轻惩，有奖无惩，不及时兑现奖惩；或者因人而异，不一视同仁、公平奖惩；等等。激励和约束措施失当，使得项目管理的责任得不到适宜的体现，行为得不到应有的框定，功过得不到恰如其分的评判，严重挫伤了从业人员的积极性以及对企业的信心与信任，加剧了项目亏损、人才流失等状况的发生，产生了相当大的负作用。 http://blog.mypm.net

　　一线资源不足。据国家统计局公布的数据显示，从2000年到2006年，内资企业（包括国有和集体建筑企业，不含港澳台和外商投资企业）自有施工机械设备年末总功率整体上升了53.3%，而国有企业却下降了22.5%；平均到每个单位，国有企业在此期间提高了26.1%，较内资企业26.3%的平均数低0.2个百分点；同时，国有企业该指标在内资企业中的比重亦由2000年的45.2%降到了2006年的22.9%。一些国有建筑企业施工机械设备水平下降；加之高素质的项目管理和技术人员流失严重、相当匮乏，自有施工作业层断档、几乎完全依赖“外协队”，致使国有建筑企业在很大程度上丧失了项目管理与施工的主动权。

　　成本控制不严。目前，虽然国有建筑企业大多已经建立了项目成本控制体系，但是有的仅停留在口头上、规定上，却没有落到行动中；有的算小账算不好大账，对人工费用斤斤计较，对物资材料设备等大头支出管理没有章法；有的施工组织不严密、施工风险预估不足，工期被动就搞突击，无谓地加大成本；有的项目施工管理大量外包，成本控制主体缺失；有的没有内部定额或定额不符合实际，成本控制的人为干扰因素多、标准尺度不好把握，缺乏权威性和可比性。管理体系不完善、功能发挥不正常，项目成本控制不住，现金流入不敷出，致使工程项目的造血、输血功能相当微弱。

　　造成国有建筑企业项目管理“缺口”的原因分析

　　国有建筑企业项目管理“缺口”原因是多方面的。从客观上讲，国有建筑企业的历史包袱、社会责任等等与国际建筑承包商和国内集体、民营建筑承包商不在同一起跑线上；社会环境的巨变、市场竞争的不规范等又进一步加大了国有建筑企业项目管理的难度与风险。就主观而言，主要归于四点：

　　思维滞后于市场变化。国有建筑企业对国际建筑市场规则和风险的认识与了解不足，对前期国内建筑市场急剧膨胀所引发的各种问题缺乏预见，对近期国家宏观经济形势等方面的变化缺乏研究，市场感应比较迟缓，现场组织管理和施工生产中有关情况的反馈、综合、分析、交流又不够及时充分，影响了项目管理的思想观念、对策举措的适时调整优化。

　　规模超越了资源能力。近些年，国有建筑企业的管理和技术人员流失严重，资金积累与调剂、设备购置和配套、施工作业队伍选用与管理等方面的水平进步不快，甚至某些地方有所倒退。自有资源、自身能力与任务规模的迅速扩张极不相称，给项目上场、施工组织、成本控制、利润创造乃至企业的健康发展增添许多隐患。

　　模式不适应低价竞争。在以成本领先为主要特征的建筑施工领域，国有建筑企业单纯地铺摊子、上项目、追求产值的做法仍然大有市场；任务承揽、项目施工、经济核算的价值链彼此割裂；项目管理层次多，企业内部关系复杂，激励约束机制和风险管理机制存在缺项和漏项等等，严重削弱了国有建筑企业的项目管理水平。
    执行跟不上战略要求。项目对作出的承诺不能积极、充分兑现；企业对项目检查督导把关的力量分散、力度不强；相关的政策、规定在执行中打折扣、落实难，与建筑企业必须突出集团优势、推行集约经营、追求科学发展的战略大方向形成较大落差，致使项目管理中出现的许多矛盾和问题悬而不决、决而不断、断而不行、行而不力。

　　应对项目管理“缺口”的思路和对策

　　堵住项目管理“缺口”，提升项目管理水平，就需要按照市场规律和科学原理，学习借鉴优秀企业的经验做法，拾遗补缺，改进创新。当务之急，是着重做足五个方面的功夫：

　　说到做到，严肃“规范”的“立”与“行”。当前，国有建筑企业需要严肃认真地制定和执行四项制度，即：制定和执行项目重大事项议事制度，规范企业管理层和项目部日常决策的内容、程序、方式与评估；制定和执行项目成本核算制度，规范项目的成本分析控制与经济考核；制定和执行项目激励与约束制度，规范项目从业人员和后方支持服务部门的奖惩；制定和执行项目经理与施工作业队伍资信登记、审查准入、分级管理制度，规范项目经理与施工作业队伍的选用、管理。“规范”的成败，三分在“立”，七分在“行”。“立”应从企业、项目实际出发，因实而订、为用而订，不能走形式、摆花架子；“行”须自上而下，层层推动，尤其是企业高层管理者不能首先破坏。对于项目管理中碰到的例外事项，则应当具体分析、个别处理，但前提是不能违背现有“规范”的基本原则和要求。

　　用责任锚固，理顺内部经济关系。经济活动当以经济责任为基础。在国有建筑企业现有的“公司—分公司—项目部”职能结构体制下，首先应当明确各个层次的经济责任。其中，“公司”是战略管理的主体，旨在集中资源抓经营布局、任务承揽、利润分配、监督管理；“分公司”是资源管理的主体，重在根据公司的战略布局和自身的专业发展定位，对构成项目部各种所需资源进行开发、管理；“项目部”是施工管理的主体，完全对项目施工负责，对项目投入产出、平衡收支、利润创收负责。这样，就改变了目前国有建筑企业内部横向和纵向争抢市场、争夺资源、争分利润的无序竞争、恶性竞争的格局。其次，完善和全面推行内部经济合同管理，以合同条款为依据，加强项目监控、开展项目管理、组织项目施工、实施奖惩和利润分成。从而，形成清晰明确、简化操作、易于监控的责任链和管理链。

　　强筋壮骨，提高驾驭资源的能力和水平。掌握项目管理的主动权，需要强大的人才、人力、技术、装备资源作后盾。从“人”的因素看，国有建筑企业应当导入先进的人力资源管理观念和手段，充分挖掘企业内部人员的潜力，合理利用社会资源，从人才的开发、使用、流动、发展等多个角度、层面，加强急需的职业项目经理、专业技术人员、工程队队长和技术工人的培养，从速建立起适用的项目管理、技术和施工作业力量。从“技术”角度讲，要注重对项目管理新模式、施工新技术的探索、实践、研究和改进创新，争取干一批项目出一批成果，形成具有科学性、前瞻性、应用性和自主产权的工程项目管理和技术优势。就机械设备而言，要通盘考虑眼前施工需要与市场未来发展趋势，妥善处理购买更新与经营性融资性租赁之间的关系、使用保养与调配之间的关系，提高大型、核心施工装备的管理水平。在资源整合方面，国有建筑企业应当加强工程管理、安全质量、设备物资、人力资源等部门的职能发挥和工作协调，共同面对项目管理与施工，提高资源建设的效用和资源的周转水平。

　　将成本控制进行到底，改进项目创利流程。成本一般占项目工程造价的70%～80%，控制好成本，项目管理就事半功倍。面对建筑市场微利竞争、同质竞争、恶性竞争逐步加剧的状况，国有建筑企业应当把降低成本作为企业逐胜市场的杀手锏，把成本控制贯穿于项目管理的全过程。一方面，从国有建筑企业的经济属性和社会责任出发，统筹好工程项目的经济、社会两个效益，既算好经济账，不能因过于追求社会影响而无谓地加大企业成本支出、牺牲企业经济利益；又要放眼长远发展，不为赚取一时的小利小惠而损害企业赖以生存的社会信誉。另一方面，统筹好项目“揽—干—算”各项活动。承揽项目时，充分考虑企业现有的管理水平、生产能力和项目成本预算，只揽“对”的不揽“贵”的；内部分割任务时，根据所属分公司的基础资源、专业优势、资质潜力，核定成本效益，进行二次竞标，完善经济合同，走内部市场化道路，提高任务、资源配置的效率；项目施工阶段，认真履行经济合同，严格控制成本费用，最终低成本、高收益论英雄。

　　补好“文化”课，做强核心竞争力。国有建筑企业项目管理的“缺口”，从深层次上讲都与国有建筑企业传统文化中陈旧的、伪科学的成分滋长蔓延和积极因素的抑制乃至丢弃有关。通常，任何东西一旦形成风气、文化，就都具有强大的生命力。“功夫在诗外”，堵住“缺口”、加强项目管理，对策、办法不少，但是各种技术性的措施只能解一时之需，唯有企业文化才能从根本上解一世之事。建设企业文化，形成统一鲜明的标识系统只是基础和第一步，更重要的是对自身积淀的文化传统进行分析性处理、去粗存精，对总结提炼出来的“像我”、“是我”的先进元素进行充实丰富，并通过多种多样的方式传达到员工心里和行动中，只要这些先进元素深入到人的思想里，就会对项目管理乃至企业发展构成无形的积极影响，进而促使国有建筑企业形成强大的核心竞争力。