项目管理六边形是指卓越项目管理的六个基本要素，是优秀公司做好项目管理、超越竞争对手的六大法宝。如图1所示。

    一、流程整合
一个组织可能有多种管理方法，但如果各方法没有整合，而是相互独立，最终很可能造成人力、资源和设备的重复浪费。
    1985年以来，一些公司认识到将几种方法置于一种系统方法下会产生相互协作效果，开始采用一些新的管理方法丰富项目管理的内容。其中，全面质量管理和并行工程与项目管理的关系最为密切，如图2所示：


    自20世纪90年代中期以来，优秀的公司又增加了另外两种重要的管理方法：风险管理和变更管理，从而整合了五个主要管理方法，如图3所示。



  有时，自我管理团队、员工授权、再造以及生命周期成本核算也被整合到项目管理中。
    ■员工授权和自我管理团队在90年代早期给商业界带来了一场风暴。随着对客户满意度重视程度的不断提高，授权那些与客户最密切的销售人员、护士、店员等员工及时采取措施解决客户的抱怨，日益显得有意义。自我管理团队是员工授权的逻辑扩展，它是一个员工团体，负有日常管理责任，包括处理资源和解决问题。有人把授权称为下一次工业革命的基础，许多世界著名的公司都建立了自管工作组。时间将会证明这些方法的出现是一种历史必然，而不仅是一种时尚。
    ■再造是减小规模的一种手段。由于项目管理要求用更少的人力在更短时间内完成更多的工作，把项目管理作为再造的一部分似乎才有实际意义。
    ■生命周期成本核算是计算全周期的总成本。虽然决策常常发生研究和开发阶段，但必须评估系统的整个生命周期的总成本。
并非每个公司总是采用各种管理方法，他们会选择对他们最有效的方法。无论选取什么方法，都应该整合或整合到现有的管理结构中，形成单一的、标准的系统方法。
    二、文化
    项目管理文化是那些优秀项目管理公司的最重要特征，他们意识到，只有形成一种鼓励必要行为的文化，项目管理才能走向卓越。公司的项目管理文化基于组织行为而不是方法，反映了高层管理人员的目标、信念和热望。这种潜移默化的良好项目管理文化一般需要几年才能形成，但是哪怕只有一位高层经理不支持，结果也可能毁于一旦。
    项目管理文化可存在于任何组织结构中，成熟的速度取决于公司规模、项目规模和属性，以及内部或外部客户的类型。有一种错误的观念认为，两个公司的项目管理文化是可以互作基准的。事实上，由于项目管理文化是一种行为文化，如果我们以通向优异绩效的领导、管理或操作方法等最佳实践作为基准，基准比较会发挥最佳作用。但由于强大的行为影响，一般不可能将一个公司的项目管理文化搬到另一家公司去。在某个公司表现很好的东西，对另一家公司不一定是适合的或合算的。
    建立一套所有员工都遵循的价值观念是优秀公司文化的一个重要组成部分。在与客户打交道的时候，价值观念的作用超过一般的“标准实践”手册、士气、道德观念等。确保公司价值观念与项目管理相适应，是任意项目成功的关键。为了保证这种价值观念的适宜性，让所有员工都清楚了解公司的战略目标与价值观念是很重要的。例如，某一公司发展了这样一种文化，即始终诚实报告外部客户的测试结果。反过来，客户开始把承包商当作忠实的合作伙伴，愿意共享专有信息，从而客户与承包商之间能够互帮互助。
    无论组织结构理论上多么糟糕，只要该组织的文化支持项目管理的四个基本价值观，即合作、团队协作、相互信任和有效沟通，成功的项目管理可发生在任何组织结构中。
    由于业务性质不同，信任和合作程度以及竞争环境也不同，从而形成了不同类型的项目管理文化：
    ●合作文化：以相互信任以及内外部的有效沟通为基础。
    ●不合作文化：这种文化氛围中，相互猜忌盛行。高层管理者之间无力合作，甚至可能无力与其员工合作，员工们不想什么是对团队、公司和客户最有利。
    ●竞争文化：这种文化迫使项目团队之间为公司的有价资源而相互竞争。
    ●孤立文化：当大机构允许职能单位发展其自己的项目管理文化时，会产生这种文化，常常发生在战略商业单位——SBU内部。
    ●分片文化：当项目团队在地理位置上相互隔离时，可能导致分片文化，常常发生在跨国项目中。
    项目管理应该努力营造合作文化，避免不合作文化。对于竞争文化，在短期内是健康的，特别是有大量工作要完成的时候，长期效果通常不太乐观。如，某电子公司不停地对需要三个部门合作的项目进行投标。管理层做出了不合理的决定，让每个部门对每项工作投标，无论哪个部门赢得合同，另外两个部门都被当作分包商。管理层曾认为这种竞争是有益的。不幸的是，长期后果却截然相反。三个部门之间拒绝沟通，不愿共享信息。为了保证本部门利益，赢得合同的部门常常将少量的工作外包，而没有充分利用其他两个部门资源，结果费用相对较高，甚至出现了停工，管理层这时才意识到竞争文化的劣势。
    三、管理支持
    正如上文所述，高级经理是公司文化的建筑师，他们对创建和维护公司文化具有举足轻重的责任。卓有成效的管理层支持对成功的项目管理是非常必要的，通常由项目发起人和高级经理对项目经理和项目组的其他成员提供各种支持和鼓励。
    优秀的公司的管理层在项目管理上具有如下特征：
    ●他们负责一揽子项目，但是一旦有问题，他们可以提供帮助。
    ●他们希望获得简明扼要的项目状况报告
    ●他们负责授权。
    ●他们负责将项目管理权限和各种不同决策进行分散。
    ●他们希望项目经理及其项目组在解决问题方面能够提出解决方案并且能提出推荐方案，而不是仅仅提出问题。
    为了保证管理支持的有效性，高层经理们常常采取走动式管理（walk-the-halls management）。通过这种管理方式，每个员工都会认识项目发起人，并认为最好是带着问题走近发起人。走动式管理也意味着执行发起人（executive sponsor）敞开大门，每个员工，包括直线经理们（line managers）及其员工都感受到发起人的支持。走动式管理有时也带来一些问题，比如员工们想绕过低级别的经理而寻求更高级别的经理授权，但是这种情况并不常见，而且发起人常常把这些问题转回到合适的经理。
    执行项目发起人为项目经理和项目组提供指导，还要负责职能部门的直线型经理履行承诺，确保他们将资源用在所从事的项目中。项目经理与直线型经理之间时常出现分歧并非少见，他们需要执行项目发起人的理性介入。首先，发起人应该确保没有他或她的协助分歧是不会解决。其次，发起人需要搜集冲突各方必要的信息，从中有选择性给予考虑。然后，发起人必须决定他或她是否具有解决分歧的资格。如果发起人不能解决问题，他或她将授权符合技术要求条件的其他权利机构或人解决。最后，一个公平而合适的方案应由有关的每个人共享。如果项目没有执行发起人，争议各方就会不得不到直线型的授权机构，直到他们找到共同的上级来帮助他们。有了执行项目发起人，使解决工作争议所需要的人数及时间降到最少。
    执行项目发起人在客户关系中也扮演重要角色。在大型项目中，承包商希望依靠执行项目发起人使客户充分了解项目的进展。数百万美金项目的客户们常常保持一双警惕的眼睛，关注他们的钱是怎么使用的。如果他们能向一个执行发起人寻求到答案，那么他们就会感到放心。
    高层经理作为发起人的最大问题可能是低层经理会感到权力丧失的威胁，该问题必须通过增加信任和授权得以解决。没有信任和授权，高层经理只能像个战士对项目进行微量管理。随着项目进展，执行发起人开始越来越信任项目小组，小组将会获得部分授权，这样就有机会向执行发起人展现小组决策的能力。当小组完全授权时，除非必要时，执行发起人可以放手让项目小组决策。
    四、培训和教育转贴于：http://www.leadge.com
    在项目管理的早期阶段，大约是20世纪50年代末期和整个60年代，项目经理们更多的是通过自身的错误而不是别人的经验来进行学习，培训的课程主要集中在各种组织形式的优势和劣势。从70年代开始，培训的重点主要包括定量分析，同时也包括行为科学方面的课程。
    今天，在项目管理方面做得出色的公司都试图提供一套关于项目管理的课程，某些大型公司会提供比很多大学或者专业学院还多的项目管理内部课程，一些较小的公司也有适度的内部培训计划，经常派遣员工参加一些公开的培训课程。
    在培训方面，一个普遍性的错误是只培训项目经理。如果要使项目管理获得成功，对项目管理进行全面理解以及项目管理需要的技能在整个组织中传播是必须的。
    随着项目管理可用的文献资料数量的增加，今天我们拥有越来越多的方法来传播项目管理知识，典型的传播系统包括：讲座、带有讨论的讲座、考试、关于外部公司的案例研究、针对内部项目的案例研究、情境模拟和角色扮演等。
    这里存在一个问题：以内部为基础的培训和公开举办的培训，那种方法更好？答案会随着各个公司具体情况的不同有所变化。比如，有多少员工需要培训、培训的预算是多少、公司的内部知识水平如何等。如果每次只有少数的员工需要培训，那么派他们参加外面公开举办的培训课程可能更有效；但是，如果有大批量的员工需要培训的话，设计并组织一个有针对性的内部培训可能是更好的选择。
一般情况下，客户化设计的课程是最有效的。在一些优秀的公司，课程内容在各种管理水平上进行调研，分别向公司的执行经理、直线型经理以及其他专业人员发出问卷，并根据问卷提供的信息为学员准备相应课程。
    无论采用哪种培训形式，选择合适的讲师都非常关键。选择讲师的最好办法是从其他公司的培训主管那里获得推荐，他们不仅要有项目管理理论功底，还要具备丰富实践经验。
    可供选择的讲师确定以后，下一步就是检查他（或她）的简历或介绍。表1列出了许多在项目管理培训选择讲师时可能遇到的陷阱及其规避措施。最后，别忘记评估讲师将要在培训班中使用的材料和讲稿。转贴于：

 五、非正式项目管理
    过去20年间，项目管理领域最重要的变化就是非正式项目管理思想逐渐发挥作用。
    在20世纪五、六十年代，航空、国防和大型建筑行业是项目管理技术和工具的主要用户。由于项目管理是一种相对新的管理方法，承包商和分包商的客户都想知道这种系统方法确实有效的证据。毕竟，一个潜在客户怎么会愿意为一个价值千万美元的项目合同仅仅得到非正式的管理服务呢？
    表2列出了正式项目管理和非正式项目管理的几个不同点。可以看到，主要是由于文书工作量的差异。转贴于：http://www.leadge.com


   在优秀的公司中，高层经理知道文书工作的代价很高。他们鼓励公司的项目团队不要使用过多的纸张来进行交流。然而，一些人仍然在继续这种错误的运作，他们认为ISO9000认证需要的就是大量的文书工作。
    20世纪80年代早期是纸张文档最为兴盛的时期。那时，平均每本方针和程序手册大概在项目初期要花费300～500万美元，在项目周期内每年为此花费100～200万美元。项目经理们为了符合规范已经快被文书工作淹没了，繁忙的程度使他们几乎没有时间去参与实际的项目管理。客户也开始抱怨分包的高昂费用。
    真正的成本节约直到20世纪90年代初期，随着并行工程的发展才开始变成现实。并行工程方法采用分段处理的方式，将工作分为几个连续的系列，各系列同时展开，从而大大缩短了产品开发时间。这种变化提高了每个项目的风险水平，使项目管理退出了早期的正式项目管理的形式。
    非正式项目管理并不能消除全部项目文书工作，它只是把文书工作的需求降到了能够接受的最低水平。从正式过渡到非正式，项目管理的组织文化也要发生转变。非正式项目管理的组织文化必须具备四个基本要素：
    ●信任 信任是成功非正式项目管理的关键。没有信任，项目经理不得不要求进行所有的文书工作，这仅仅是为了确保参与项目的每个人都在按照预先的指示工作。
    ●沟通 由于正式沟通渠道的成本可能会很高，大多数项目经理喜欢口头上、非正式地沟通。优秀公司的项目经理认为，他们应该把90%的时间花在小组内部的人际沟通上。
    ●合作 在项目管理做得非常出色的公司，合作已成为一种规范，无需权威的正式介入就能自动发挥作用。团队成员知道自己应该做什么，而且他们也在做。
    ●团队工作 团队工作是指人们在同等环境下本着合作的精神共同实施的工作，每个人都感觉自己是项目团队的一部分。
    六、行为卓越
    过去，人们通常把项目的失败主要归咎于拙劣的规划、错误的估算、无效率的进度安排和缺乏成本控制等。现在，项目管理卓越的公司意识到项目的失败更多的是由于行为上的缺陷——员工士气低落、人际关系消极、生产率低下和责任感缺乏，强调行为技能的重要性。
    当项目管理开始重视行为管理胜过技术管理时，情境领导也得到更多的关注。许多组织中，项目经理一直忙于处理人际矛盾和部门冲突引起的各种问题。虽然冲突不可避免，甚至有时是有益的，但我们可以为它做好计划。例如，在一个团队中，可以绘制职责图表来图示说明谁在项目中负责什么事。角色和职责变明确了，冲突得以解决了，合作也开始了，合作则意味着人们愿意彼此信赖。今天，项目经理更多的是管理人的经理而不是管理技术的经理。团队领导不是管理技术，而是在管理人。如果你能正确地管理人，这些人就可以帮你管理技术。
    项目团队行为卓越一个重要保证是项目经理的人选。项目经理通常由公司管理层来决定，但在优秀的公司，高层经理不只是简单地挑选项目经理，他们要通过一定的选拔程序完成。如果一个人不想致力于项目管理过程，也不想承担相应的责任，而你还派他去当项目经理，无疑是自取灭亡。
    在分派项目团队其他成员时，人的行为情况也是一个考虑因素。不应该挑选出那些认为不适合参与团队工作的人。每个人都有能力依靠自己已有的技能和个人经验参与团队，并做出贡献。在一个团队环境中，另一个非常重要的事就是你不要妨碍沟通。
    项目经理应该铭记于心的是，信任、尊重，尤其是沟通，是任何团队达到目标取得成功的关键。
    项目经理遭遇困惑时，应该仰望苍宇，默念项目管理笺言，“研究者与研究者交谈时，100%能被理解；研究者与制造商交谈时，50%能被理解；研究者与销售人员交谈时，0%能被理解。可是，项目经理要与所有这些人交谈。”