打桥牌分为两个阶段――叫牌和打牌。关键张，出现在打牌过程中。

 

在叫牌完成后，打牌开始前，每个牌手都会根据叫牌的结果，仔细地审视手里的每张牌。此时，他们的目标是――打成功自己的叫牌（作为叫牌成功一方），或者打宕对方的叫牌（作为叫牌失败一方），他们的起点是――自己手里的牌，牌手会在起点和目标之间，仔细地计划每一张牌的出牌顺序，计算每一种打法的成功概率。在这个过程中，每一个牌手，都会根据自己的理解，圈定几张“关键张”。这几张关键张，对成败具有决定性的影响，牌手会把绝大多数的注意力集中在这几张牌上。

 

举个例子。假如你是一个牌手，现在你来主打，你这把牌要赢10墩牌才能胜利。你在审视自己手里的牌后，发现有9墩你是有绝对的把握的――比如你有4张A，4张K，和一张红桃Q，但是，第10墩你没有绝对的把握，因为情况是这样的――如果黑桃Q在你的下家手里，你就赢了，因为你同伴（也就是对家）的黑桃J可以一直躲在它的后面出，直到你用黑桃J赢到第10墩牌；但是，如果黑桃Q在你的上家手里，就麻烦了，因为你的上家就是你同伴的下家，它永远可以用黑桃Q在后面压住你同伴的黑桃J，你也就拿不到第10墩了，就输了。

 

在这种情况下，黑桃Q就成了关键张，它在谁手里，就成了这副牌胜败的关键。

 

这时候，你就要把几乎所有的精力都集中在这张牌身上。所有能帮你判断黑桃Q所在位置的信息，你都要及时抓住并分析，以便做出正确的决定。如果你在关键张上失误了，其他牌打的再好也没用。

 

现在，可能很多人看出来了――打桥牌的过程，就是一个项目管理的过程。

 

有起点，有目标，有规划，有执行，还有执行中最重要的KeyPoint――关键张。

 

的确是这样。

 

我们的工作，其实都可以分解成一个一个的项目管理流程。只不过，很多人没有这样的意识，或者有意识没有能力，所以分解不开，就搞得一片混沌。如果连项目分解都做不到，就更没有可能找准每个项目的“关键张”了，做起工作来就总是手忙脚乱。

 

举个例子。

 

我们最近从美国同事那边接到一个任务：在15天内为我们在新加坡的出租车灯箱生产一个塑料外壳样品。
这个任务貌似简单，其实涉及的环节很多：包括设计定稿、材料选择、工艺选择、工期长短、价格高低等等。

 

然而，在分析过每个细节后，会发现一个最重要的“关键张”是：我们在这方面没有熟悉的供应商，所以，我们无法确保哪一个供应商可以按照约定的时间准时保质生产出我们要的样品，虽然他们每一家都说的信誓旦旦。在所有KeyPoint里面，这个关键张最最关键。因为，我们去新加坡安装样品的时间已经定死了。

 

这时候，我们就要想办法确保这个关键张不能失败。因为做一个样品的价格不算特别高，千元左右，所以，我决定找两个供应商分别生产，最后我带一个更好的去新加坡。通俗点说，也就是花两份钱确保关键张成功。因为，样品能否在新加坡安装成功，关系到后面上千万业务的开展，所以，在这多花千把块钱，是值得的。

 

最终的结果，果然证明了这个钱花得值――我们找的两家供应商中的第一家，做的产品不合格，第二家备用的，反而生产出了合格的产品。

 

有时候，在一个项目管理中的“非关键张”到了另外一个项目中，就成了“关键张”。

 

比如说，公关公司经常为客户操办新闻发布会。在有些发布会中，投影机就不是“关键张”，它是为现场增加良好氛围的――例如只是用于把发言人的大头像投在屏幕。有最好，没有会议也可以照常举行。

 

但是，另外一些发布会中，投影机就是“关键张”。在这样的会上，主办方要请参会者看投影屏幕上的重要的视觉设计――比如一款新的服装设计或者全新的公司网站设计等等，如果这时候投影机坏了，会议就无法进行了，其他环节做的再好，这个会议也只能失败了。

 

这时候，作为会议承办公司中的项目负责人，就要清楚地知道：在这个项目上，投影机是“关键张”。遇到这种项目，我所在的睿动公关，往往在会前会另外掏一份钱多租一台投影机备用。也许100次中有99次都没问题（因为现场投影机出问题的机率确实不高），但是只要有一次及时救险了，客户就会对睿动的专业经验和项目管理能力留下极其深刻的印象。去年，睿动在给ESPN做球迷联谊会时就这样获得了客户的尊敬。

 

很多人遇到稍微复杂一点的工作就会慌。其实，只要你定下心来好好分析，就会发现：再大再复杂的项目，也都是由一个一个的小项目组成的，而每一个小项目中又都有几个“关键张”，只要你把每个“关键张”都打赢，每个小项目就都能成功；每个小项目都成功了，大项目也就成功了。

 

现在，闭上眼睛，好好数一下你手头正在进行的工作的“关键张”吧。