身为项目销售的最终执行人和实质操作者，一个项目的项目经理何面对项目开发商，如何与开发商进行项目沟通，以取得开发商在项目销售的大力支持，对项目经理和项目来说，都是一件事关项目及个人前途的大事情，也是一件令许多项目经理最为头疼的主要事情。我本人代理项目年，对于项目经理如何与开发商进行沟通深有体会。总结出项目经理四大沟通教训，共商于诸公同道，相信必定能对开发商成员和项目经理均有所助益。 
    
　　一，强势项目经理沟通：自把自为，抛开开发商 
    
　　项目经理在与开发商进行项目沟通时，最常见的错误是把开发商当傻子，对开发商的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我项目经理才是天天与项目具体销售打交道的当事人，因此也只有我项目经理对项目的具体销售和项目的需要最了解；而开发商远离项目具体的经营项目实践，对影响项目销售运行的许多细节问题和关键要害所在并不了解，既然开发商对项目没有我项目经理了解，遇到具体的项目战略战术决策问题，开发商理所当然应该俯首洗耳恭听我项目经理的高见和建议，而不应该对我项目经理的想法或看法与做法提出不同看法或建议，更不能让我这“内行”的项目经理同志来执行几乎“外行”的不了解具体情况的开发商的决议。 
 
　　这样一种项目沟通心态造成的恶果是：

　　1，项目经理自把自为，往往不管开发商决策意见怎么样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一可以让项目执行的好建议；

　　2，开发商和项目经理关系紧张，商量来商量去，总是无法与以项目经理为首的项目组达成一致意见，许多项目的重大决策经常议而不决，议而难决；

　　3，项目经理在人格和能力、态度上不把开发商的人员和法定权利及权益放在眼里，给开发商成员造成极大的心理伤害，促使开发商成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲，影响开发商气氛和决策质量；

　　4，项目经理把开发商决议抛在一边，明明开发商有了明确的决策，但项目经理总是自说自话，不是肆意歪曲开发商决议，就是干脆以开发商决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。
    
　　我们把这种错误的项目经理上向沟通方式叫做强势项目经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨胀过度的项目经理所采用。项目经理坚持不改的后果只有一个：开发商会暂时发生一些混乱，但最终不会倒闭，反而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而项目经理会被“杯酒释兵权”，做挂名项目经理或者项目顾问，严重地会被项目体面地“请走”或“驱逐出境”。从而对项目的发展带来极大的负面效应。
    
　　另外，应当引起人们注意的，无论项目经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式的项目经理的做法，对于项目和他本人都没有积极意义。实践经验证明：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重别人，倾听并且吸引别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与开发商反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在项目经营项目中，并不如想象中那么壮观和十分完美。

　　二， 弱势项目经理沟通：唯唯诺诺，屈于开发商

　　那我不能让开发商听我的，反过来，我全部听开发商的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者说短期行，但长期不行。如果从项目策划项目销售的角度讲，那是绝对不行。我们上面说了，项目经理容易犯的上向沟通错误是抛开开发商，这是一个极端，但是项目经理从绝对强势走向绝对弱势也不行。但在现实生活中，弱势项目沟通模式，即项目经理为了避免与开发商冲突，为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒开发商，或为了保住自己的独家代理位置，或为了向开发商推卸经营项目的责任，往往对开发商惟命是从，事无大小，只要能请示开发商的时候就一概请示开发商，而不去管这些事到底应该归谁。

　　这种项目沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了项目经理这一沟通主体自己。项目经理在开发商决策和项目重大决策过程完全失去了他应有的作用和意义。项目经理变得了开发商的传声筒，其作用不是真正的销售顾问，而转化成了开发商的秘书或部门经理。产生这种沟通现象的原因有两方面原因，既有项目经理自己的原因，也有开发商自己的原因。

　　项目经理方面：

　　1，要么是个人意志力薄弱，遇到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；
2，要么是对项目经理工作和项目缺乏真正的使命感和责任心，对项目的发展和自己的工作成效漠不关心，听命于开发商也只是做做样子而已；

　　3，要么就是严重缺乏沟通能力，三番五次失败于说服开发商，最后累了，“全听你的更省心”；

　　4，要么与开发商某些成员有私人利益关系，因此不能也不敢表达自己的正确意见。

　　相应地，开发商方面也可能存在以下问题：

　　1，开发商太过强势，不愿意倾听项目经理及其他项目组成员的建议，即开发商尤其是核心人物自己存在项目沟通问题；

　　2，选人任人不当，选择的不是优秀的项目经理，而是能够听话的利益代言人；

　　3，开发商不尊重项目经理应有权利，经常干预项目经理日常经营项目活动，迫使项目经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于开发商决定，而把堂堂项目经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人”。等等。

　　三， 粗疏项目经理沟通：信息不足，失信于开发商

　　还有一种项目经理是这样的：既没有不尊重开发商，也没有失去自己的立场，但却仍然沟通不好，项目经理正常报上去的作业总是拖拉，或者总是一次次打回来重做作业，搞得项目经理一头雾水：我既没有欺骗开发商，也没有隐瞒真实情况，更没有在项目公事中掺杂着个人的什么私心杂念，完全是从项目的利益和项目的发展需要来考虑，为什么开发商就不能理解我作为项目经理想为项目干事，为项目销售的无私而急迫的心情呢？
    
　　在这些事上，开发商自然也有不对，即开发商或其核心人物对项目经理有什么要求，应该及时沟通和说明，而不是把它挂起来，让项目经理自己去猜哑谜，给本已郁闷不已的项目经理增加疑惑或忧虑。但经过我仔细分析，才发觉原来问题出在项目经理虽然态度认真，但项目提供给开发商的报告过于简单，不够专业，从开发商决策角度来看，存在明显的信息不足的问题。既然必要的决策信息都还很欠缺，开发商要马上决策也就无从说起。如项目一项价值近1亿元总值的销售项目，分析报告只有一页纸，而且没有什么分析。其实，该项目确实不错，包括项目经理在内的所有项目组成员大家都心知肚明，但开发商对此却并不象经理人这么十分了解，因此，开发商要求项目经理提供更多资料，也是预料之中的事情。

　　有意思的是，当沟通信息严重不足时，开发商和项目经理双方都产生了不必要然而严重的误会：开发商认为项目经理不提供足够信息是有意的，原因在于项目经理心虚，不敢提供足够信息给开发商；而项目经理则怒发冲冠，认为开发商侮辱自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体项目经营项目的人不理解，开发商成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。其实，根本问题就在于项目经理没有向开发商提供足够的项目决策信息。

　　四， 狡猾项目经理沟通：决策不够，卸责于开发商

　　最后一种项目经理是一种十分高超和狡猾的项目经理，具有丰富的人生阅历，城府较深，自我保护意识很强，内心信奉的是见风使舵、明哲保身的斗争人生哲学。这种项目经理并不缺乏当项目经理的能力，反而往往才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益个人的升迁看得很重，看得高于项目和集体利益，而且往往是在生活中遭受过挫折，牢牢地记住了一些负面事件的教训。这种项目经理往往也具有良好的沟通技巧，能够把握开发商心态和项目发展大局，但在项目决策方面，总是采取一些手段，有意识地巧妙地将责任返还给项目开发商，目的在于逃避决策带来的风险和责任。

　　跟其他几种项目沟通错误不同，该种项目沟通模式是项目项目经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人很难发觉，而且由于项目经理精通开发商成员心理，因此也从来不会触怒于开发商，该项目经理虽然不够太卓越，但平时一定会十分注意协调好身边所有人和所有下属的人际关系，所以在项目和同事必定会有良好的口碑，会被人认为是一个十分不错的项目经理。而事实上，该项目经理没有诚实地履行自己作为项目经理应该担负的决策职责，而是经常把项目经理应该自己解决的项目难题踢给了开发商，自己尽的责任有限，感情和精力、智慧投入都不够，实在是对项目发展不怎么有利。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　我们认识到，要某些项目经理主动改变这种沟通模式，并不是没有机会。采用这种大大的狡猾的上向沟通模式的项目经理，其出发点往往是为了自保，即在现实复杂的办公室政治斗争中立于不败之地，少犯错，少担责任。而部分项目和许多开发商不能公正客观地对待、评价、考核和选拨项目经理，是聪明能干的项目经理缺少职业安全感的重要原因。我们相信，只要项目经理的工作环境改善了，正常了，他想狡猾也难以找到土壤和机会