运作一个项目，通常会有三个管理角色，项目成员所隶属部门的直线经理、项目经理、高层经理。高层经理与其他两类经理人员的关系比较清晰，行政报告关系形成的权威，足以使之处于领导地位，发起项目、重大决策，矛盾协调等是其在项目中的主要职责！ 
　　熟悉项目型企业的人都会知道，项目经理与直线经理的关系是非常重要的，在高层发起项目之后，项目经理要进行项目计划的设计（设计合理项目计划的前提就是与直线经理充分沟通，把握资源状态），而后要在直线经理的协助下进行人力资源配置以及各项设备、设施、资金资源的准备，项目启动之后，计划、协调、控制和指导是其重要任务，同时，成员的日常工作管理却在很大程度上还是直接对直线经理负责，尤其成员的工作时间、技术、质量标准，专业指导等方面，…… 
　　可以说，项目全过程就是项目经理与直线经理高度协同的过程。 
　　理想状态下，项目经理只需要制定计划，然后得到直线经理的承诺，而不是与直线经理进行覆盖项目全过程的各种谈判。但是，在这样一个三角形关系的问题，一般会出现问题的，也是在直线经理与项目经理之间，这也是中国项目型企业所面临的重大挑战之一。这是因为，两者之间一般是平等关系，甚至在更多时候直线经理在行政职位上比项目经理要高（中国大多数项目型企业都是这样的关系，项目经理本身就隶属于某个直线部门，有了项目之后，再由高层经理通过任命程序成为项目经理。即使一般设置的项目经理室，其行政职位往往也会低于直线部门经理）。这样的背景下，加上两者之间目标的不一致（直线经理对部门成员的有效工作时间、项目质量、技术指标等负责。而项目经理则要对项目的最终交付成果负责，要兼顾客户满意、计划、质量等诸多方面指标），形成了他们之间冲突的根源。 


　　由于我国全面引入项目管理方法和技术的时间较晚，而科层制这样的官僚体系却很早就植入了企业，因此，这样的矛盾在中国的项目型企业就更显得突出！ 
　　我们常常会看到这样的例子，项目经理到直线部门选择项目成员的时候，得到的答复往往是，他需要的人现在都很忙（在别的项目上），而专业上略显不足的人开工不足，希望这个项目能够消化掉——这自然难以让项目经理满意；项目经理的项目计划编制完成之后，直线经理会根据自己的经验（或计划确实太过紧张，需要有关项目成员加班很多时间，他不愿意面对这样的压力；或者本部利益等）告诉项目经理，计划制定不合理，无法完成——而这个计划可能是客户能够结束的极限 ；还有更为严重的，一般直线经理也有可能担任项目经理或者负责有收益的内部项目（比如课题）等，此时，最优的资源则都将集中到直线经理麾下，……这样的冲突，从项目启动到项目关闭，全过程都会不断发生，这也成为中国很多项目型公司的常态！ 

怎么面对这个问题设计解决方案？ 
　　首先，选择适合的项目经理，项目经理的管理艺术在于界面管理（Interface Management）要能够处理好团队内，高层、直线经理、客户诸多方面的关系，前面我们也谈到尤其是与直线经理的关系，那么在进行项目经理选择的时候，在客户界面、相关项目管理经验和技术方面差异不大的情况下，尽可能找到与主要直线经理矛盾较小的担任项目经理，可能是最优策略！我们强调了这样处理的前提，客户界面和相关项目管理经验和技术，那是因为，我们不可能为了不发生冲突，而让一个可能让项目走向失败的人担任经理！还有一个办法！ 
　　第二，面对特殊项目，建立老虎团队，特殊项目可以由企业内部界定，比如工期较长，资源相对稳定，客户具有战略地位，甚至最合适的项目经理与最重要的直线经理之间存在矛盾等都可以启动这样的组织。我们看到的很多项目型企业都太过死板，要知道，当我们自身管理体系本就漏洞百出的时候，有什么理由在面对一些特殊情况的时候还要坚守。建立了这样一个机制，实际上就形成了一个特区，超强矩阵的老虎团队，项目成员阶段时间内只对项目经理负责，形成一个封闭的小组织，基本杜绝了与直线经理之间可能存在的冲突。 
　　上面谈到的，都不是根本解决办法，只是在企业当前管理模式尚未进行适应性转变之前遇到问题的短期解决之道，真正要解决项目经理与直线经理在项目过程中冲突的问题，很重要的一个变革，就是要在企业内部导入“项目经理负责制”（实际上现在很多实施了所谓项目经理负责制的企业，尚未理解何谓项目项目经理负责制）以及面对不同项目的若干标准项目组织结构模式，通过重新定位直线经理的权限（我们的意见是缩小其权限，场地管理、技术控制、专业提升才是直线经理的职责范围），同时让直线经理对项目有关指标直接负责，才是解决这个问题的方法，当然，这是一个系统变革，涉及战略、组织结构、人力资源等诸多方面!