更重要的是，研究还表明，如果领导者能确保员工在五个极为常见但多半又被忽略的问题上进行讨论的话，他们就可以大大提高公司执行高风险项目的能力。
五种关键谈话
关键谈话一：我们的计划是否实事求是？
项目管理人员由于受到各方干系人的压力，在确定项目的最终期限、项目范围、交付成果和项目预算时很少或根本不顾及有关实际需求的严酷现实。在另外一些情况下，他们会根据事实做出估算，但到头来还是没有把这种估算当回事。无论哪种情况，结果都是一样，就是一开始就订立了一堆不切实际的项目目标。
有意思的是，项目的成败取决于项目小组是否有能力有效地同不切实际的承诺进行抗争。但问题是，员工在受到缺乏事实根据的计划的影响时，只有不到七分之一的人可以在开展这种非常关键的对话方面做得比较成功。这种结果是可以预见到的。如果这种关键对话无果而终，那么有82% 的可能性是项目会远远超支，或大大延期，或质量欠佳。
关键谈话二：项目发起人是否支持？
研究表明，有65%的项目经理经常面临发起人擅离职守的问题。有些发起人就是对项目漠不关心，有些人则在项目管理方面缺乏能力。
但是无论什么原因，问题必须要讨论才能解决。大约有半数项目经理会尝试提出他们所担忧的问题，但是能够坚持以解决问题的方式和发起人进行关键讨论的人只有不到五分之一。除非这种谈话的分量足够重，可以使发起人回心转意，否则项目定将失败无疑。
关键谈话三：我们是否恪守流程？
位高权重的干系人和高层领导者常常避开正式的决策、规划和排列优先事项的流程。他们需要什么就要得到什么，不愿意受实际情况的拖累，所以才避开流程行事。其结果经常是夸下海口、大包大揽，而最终又无法令人满意，自己也被搞得精疲力竭。即使没有资源，项目也被批准上马。项目组成员的工作连连失败，员工情绪一蹶不振。
关键谈话四：我们是否做到真实地评估项目的进度和风险？
项目一旦启动，如果项目组成员没有如实报告项目风险的话，它就有可能步入歧途。有一半以上的项目经理都说他们经常会面对这样的问题。项目参与者常常不愿承认他们可能交付不出应该交付的成果，并且需要更多时间，而是指望其他有问题的小组首先提出来。谁先提出来，造成项目延误的责任就归谁。
这样，项目小组没有进行修改目标、调配资源或重新规划等方面的工作，因而失去了应对问题的机会。相反，项目继续滑向失败的深渊，而大家都在紧张而默默地观望着。
关键谈话五：项目组成员是否尽责？
有五分之四的项目经理都报告说，由于项目组成员开会不来，或不能按时完成工作，或能力不足，项目因此举步维艰。通常情况下，这些经理人在选用人员或撤换低效员工方面没有任何发言权，因而感觉无法训练这些员工。所以，他们不去理会这些员工的低效，而是采取变通办法避开矛盾。
项目组遇到的第二类困难发生在项目经理必须和部门经理商量要人来做项目时。这些部门经理通常另有工作重点，因而对项目经理的需求置之不理。还是那句话，如果项目经理无法和不愿放人的部门经理展开有效的谈话，那么项目是很难取得成功的。
五种最佳实践
尽管数据显示只有五分之一的项目经理和高管能够有效地开展这五种关键谈话，但是我们也可以把它看作是好消息，因为毕竟有五分之一的人这样做了。而且通过对这些人的研究，通过对支持他们这种策略性干涉行为的公司进行研究，我们可以学到很多东西。
研究结果是，领导者可以借助以下五种最佳实践，来打造一种实事求是的企业文化，并迅速提高项目的执行能力。
1.力挺变革。聪明的领导者必须认识到，以上五个方面的问题是经常出现的，必须向员工表达这样一种承诺，就是公司鼓励更加坦诚的对话。
例如，当欧德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客户关系管理系统的时候，一切都糟透了。“应用程序的有效性”降低到了90%的程度。这意味着打电话来反映问题或者抱怨账单情况的客户经常要么在电话线的那头等的时间太长，要么还没有等到问题解决电话就断了。斯普林特所尝到的苦果就是客户怨声载道，竞争对手渔翁得利。与此同时，欧德的小组在疲于应对重大软件发布中出现的令人尴尬的质量问题。这些软件本来是为了解决应用程序有效性问题的，但是发布时间常常拖后，软件死机情况也是家常便饭。欧德管理的部门可以说是威信扫地。
欧德首先采取的一项措施是将手下700人召集起来，然后告诉他们公司正面临的各种重大问题。他还表示，如果在实施改进措施时遇到任何阻力和障碍，他都愿意对之展开坦诚的对话。通过进行积极的意见听取活动，他公开向大家承诺要让高层管理团队负起责任来，甚至把他们年终奖的很大一部分同他们投入在改变与这五种关键谈话相关的行为上的精力挂钩。
在不到一年的时间里，情况发生了翻天覆地的变化。软件发布质量提高了50% 以上，应用程序的有效性在98%以上，几乎所有发布都是按计划完成的，成本也减少了近 30%。而最让人惊奇的是，员工的士气有了很大提高。
2.衡量重要的东西。在调研过程中，我们发现受访的40家公司中只有寥寥数家能够拿得出公司项目执行情况方面的可靠信息。这一点令人震惊。
而在将五种关键谈话列为首要任务的公司，情况则是大不相同的。例如在斯普林特，欧德会借助一个“仪表盘”来发布当年各个部门总的绩效表现。这种工具可以用来跟踪项目的进度、成本以及质量等等。此外，高层管理人员对清晰和可衡量的目标都全力以赴，以改善项目的总体执行情况，并把自己的一半奖金同这些目标挂钩。
欧德还做到了百尺竿头，更进一步。他坚信围绕关键问题所展开的谈话是否富有成效，将在很大程度上影响着经理人是否有能力对执行情况加以改进，因此他还对行为变化进行了评估。公司于是开展了一项简单调查，欧德和其部下得以逐个逐个部门地排查他们隔多长时间进行一次关键谈话，或者是根本就没有进行。欧德和他的手下每隔四个月收集一次这样的数据。而一般情况下，企业领导者只是每年对员工的行为或态度改变情况进行一次数据跟踪。欧德认为，要想得到领导层的长期关注，他们必须大大增加评估的频率。另外，他们要求十位最高层的经理人负责使自己分管的部门在五种关键谈话方面取得实质性的改进。
3.简化流程。力挺变革有助于提高人们开展五种关键谈话的动力，这一步虽然必要，但它本身还不足以能改变人们的行为方式。你还必须降低直言不讳的门槛，也就是说要保证人们在需要开展这些关键谈话时，可以很容易地找到领导者和其他干系人。
欧德对自己的角色重新做了定义，使项目经理能更方便地提出问题。他把自己在技术领导方面的工作都交给手下去做，而将工作重点放在如何帮助别人获得成功上。他把大量的时间花在了促进关键谈话上，而不是去审核技术方面的决定。
4.营造安全感。公司不但必须为项目组成员开展五种关键谈话提供方便，而且还要非常明确地告诉他们，敢说敢言不会招致任何负面影响。要想打造一种直言不讳的企业文化，做到这一点显然是必不可少的。你会惊奇地发现，即便是一个非常微小的动作也可能破坏员工的安全感，哪怕是对资格最老的员工也是如此。蔑视的眼神、冷言冷语、烦躁不安的表情、转动眼珠等动作都会给人发出一种强烈的信息，即关键谈话不受欢迎。而领导者如果能提出问题，给予鼓励和肯定，就会发出相反的信号。
欧德始终在有效地打造着这样一种氛围。一位一线软件工程师讲述了他有一次参加“关键意见领导汇报会”时的情形。欧德当时在询问即将要发布的软件情况如何，这位满腹牢骚工程师向欧德放了一炮。他说：“你一直在告诉我们，发现问题要及早吵吵，经常吵吵。我们一直是这样做的。但是我们一直在谈论发布的风险问题，可是无论如何你还是坚持这个最终期限。”
当时所有人的目光都集中到了欧德身上。这位工程师后来回忆说，等候欧德做出回应的不光有他自己，还有房间里其他15位定定地看着欧德的意见领袖（opinion leader）。他的反应令人觉得如释重负，“你说得对。你们一直在吵吵，我们却没有做出任何的反应。实际上，我们知道你们所持有的是什么意见，可就是没有给出反馈。这是我们的不对，是我的不对。”
人们对欧德和他的小组的信任增加了。意见领袖都知道，和欧德唱对台戏是安全的。而这种“安全”佳话一传十，十传百，不胫而走。
5.言传身教。大多数公司是把打造软技能的工作交给培训部门，而在打造坦诚企业文化方面比较成功的公司都知道，这项任务必须由各直线经理负责。部门领导者最初可能会对这一想法产生抵触，认为这会给他们增加额外的工作。但实际上，这并不是什么问题。
首先，在成功企业，部门主管很快就会明白这不是什么“额外工作”。实际上，领导者的主要任务就应该是影响他人的行为。
其次，他们发现自己并不一定要成为专家才能教别人做事。他们感到自己肩负着一种特殊责任，要为直接下属指明在实际工作当中可以应用所学技能的地方。
斯普林特就很好地采用了这一模式。欧德和他的手下向他们所有的直接下属讲授了十次课程，内容是如何掌握开展这五种关键谈话的技能。这样做，他们就避免了许多领导者的一种倾向，即通过搞三五天的强化培训课，让公司所有人尽快了解这些技能。这样做的问题是快速接触会导致快速退化。强化课程过后几个月，人们只会记得一小部分内容。
欧德和他的团队采取了一种较为耐心的方式。他们每两到四周讲一次课，每次时间为一到两个小时，只讲一种关键谈话技能。参加这些课程的人（一般是经理一级的员工）事后会有几周时间把相同的技能传授给他们的直接下属。这些课程就是这样通过组织结构自上而下地传递给每位员工的，直到他们都掌握了这一技能。这样的课程一直以小组为单位进行，负责讲课的是该小组的主管。
采用这种耐心的方式意味着在七个月的过程中，企业的每一位员工都参加了所有关键谈话技能的培训课程，而这些课程都注重实际操作和技能运用。通过使企业在这么长的一段时间内关注技能培养和行为改变，欧德和他的团队便改变了员工对大多数新想法所持的玩世不恭态度，并训练他们尝试和采用新的工作方式。
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