五一节后，张国兴有了新的开始。上海真光路1258号联华超市的新总部，正是这位新任信息管理总部部长的新办公室，当记者前往参观时，搬运工正在把一组高大的服务器机柜往新的机房里拖。

张国兴：CIO 在项目结束后的工作重心是建立完整的IT制度

    “迁移已经进行3个月，这些服务器将会集中以前分散在分公司的数据，以便进行更好的管理。但这已经不是我工作的重点了。”在此之前，联华刚经历了一场急风暴雨式的IT建设与推广。从2002年起建设多业态、跨区域的信息管理系统，到2005年开始调集重兵推动世纪联华供应链管理系统项目，虽然几年下来，联华借此迅速跳出了区域性连锁企业的框架，并让世纪联华8000家供应商中的5000多家搭乘上了电子商务快车。但是，这一切并没有让他从此变得轻松，随之而来的是更多更具挑战性的问题。

    “从现在起，CIO应该退身幕后，工作重心是建立完整的IT制度。”张国兴说。

把IT项目制度化

    张国兴现在案头上有两份重要的计划书，提升基础信息立项报告和联华信息集约化整合立项报告。他曾是联华超市第一代信息系统的设计者，并负责过仓库管理和世纪联华在浦东第一家门店的开张，在联华信息管理总部工作13年之后，张国兴的思路开始更加明确。

    “我们曾经取得了很多成绩，但走了不少弯路，几乎有一半的时间，都在做重复性的工作。”张国兴说。联华经过10几年的发展，对各种信息化项目的投入力度一直在加大，但在持续投资的背后，并没有建立起一套可以制度化的IT评判标准。

     张国兴现在面临的难题是，要把联华集团过去10多年间建立和积累起来的各种应用系统进行整合、协调和标准化，这是一项极富挑战性的工作。而这项工作到底应该如何来进行？又是一个新的IT项目吗？

     在新的计划书中，张国兴开始对IT的定位进行重新思考。把反复积淀下来的IT项目经验按照公司的战略架构制定出一系列可以最终形成制度的IT评判标准，这项工作就像是在编写一本“联华IT年鉴”和“实战手册”。“做IT就像种地一样，你把种子撒出去而不去管理，下一季你或许还小有收获，但是有灌溉的田地就不一样了，有灌溉的地方，沙漠都可以变绿洲。IT也需要这样的制度。”

    以前联华信息管理总部还肩负着企业规划的职能，后来随着专业化管理的需要，这个职能被划分出去成立了专门的企划部。但是，这也让“战略－业务－IT”的闭环演变成了一条“直线”。“这个闭环必须重建。”张国兴说，“所谓一种制度，或者一种体系，绝对不是单纯指IT部门内部的规章，而是要走出去，延伸到整个公司。”

    对此，张国兴除了加强信息管理总部与企划部间的沟通——每次开重要会议都要求企划部部长必需到场，还给商品部、营运部、财务部、门店、仓库等部门都“分派任务”，在新计划中，原来分别衡量IT和业务的关键业绩指标（KPI）将统一成一个版本。

    “其实观察一下沃尔玛，就不难发现在一个成熟的企业，IT的好坏是依靠制度与体系的健全程度来体现的。”张国兴发现，沃尔玛的IT发展是台阶式的。在上升期，沃尔玛通常都在进行较大的IT系统建设，而每次建设期结束后，都会有较长时间的平稳期。“平稳期的主要工作就是总结经验，建立制度。”张国兴说。

“项目色彩”后遗症

    “不是像很多人想象的，信息系统建完了，业务就可以到处复制了。”张国兴说。出于战略发展的需要，在华东地区取得快速发展后，联华从2001年开始筹建多业态、跨区域的业务系统，但是在快速发展过程当中，标准化和其他管理却没有完全跟上。

    例如，联华曾经向某饮料供应商采购300件单品，对方提出如果采购量达到3000件，价格将下浮5%。这就需要联华在3000件的量上选择一个最经济的库存。通过总部统一的库存管理系统，这个方案很快就计算出了结果。但问题是，虽然从IT的视角，库存可以形成虚拟库存，在不同仓库间优化分配，而仓库是按照不同业态和地区由分部来管理的，操作性就不那么强了。

    “业态上我们有大卖场、超级市场、便利店，地区上又划分为浙江、江苏和广西等地，IT到底如何提供支撑才能更有效？”在张国兴看来，在项目上线阶段，资金、人力等资源配备是“无条件”的，只要业务需要，IT就要迅速立项，投入运行。而在项目结束之后，项目效果的体现则是“有条件”的，还需要相当多的隐性资源。

    这个问题自从2005年联华耗资1.2亿元实施联华超市供应链管理项目（B2B）之后，开始变得突出。

    2年前，现任世纪联华物流总监的徐国庆头衔要比现在多。B2B项目启动前，他是世纪联华的IT总监，项目启动后，他便开始兼任联华超市信息管理总部副部长和世纪联华供应链管理项目的项目总监。此前，张国兴和徐国庆在联华超市总部都是信息管理总部副部长，由于负责不同IT项目的执行，整个联华的IT基本是在多线并举。张国兴具体负责多业态、跨区域的信息管理系统的整合和数据标准化的工作，徐国庆则主要负责推动B2B项目的建制与推广。

    徐国庆说，联华B2B项目的一个重要初衷，是为了暴露联华在供应链管理上的各种问题。而现在问题是暴露了，但却发现大量的问题都不是B2B项目本身可以解决的。在系统建立之前，电话、传真等订货方式通常会造成相当大“私下操作的空间”。在系统建立后，这块“灰色空间”将不可能存留，有分部的主管就直接告诉供应商，“不要管B2B，我们还是按照原来的路子走。”徐国庆表示，这种情况至今无法彻底杜绝。

徐国庆：IT 需要回归到业务层面去落实

     另一个突出的问题是，衡量B2B项目投资回报率的一些关键性指标还没有真正达到。2年前，世纪联华的库存周转率是7次，约为52天。按照项目启动时设定的目标，库存周转率应该每年增加1次，到今年应该达到9次。但由于受到不良库存的影响，库存周转率的提高则低于预期值。另外，世纪联华供应链目前的到货率已经达到了70%以上，但这离最初预期的85%还有不少距离。

    徐国庆说，没有达到预期的原因，是由于当时考虑不到项目推广后会有多少新的问题出现，虽然在规划时已经采取了保守策略，但这个“带有项目色彩的目标”还是太高了。

    “很多问题是项目完成之后才出现的，比如库存周转率的问题，要让分店做亏本生意,低于成本价出售积压在库存里的商品，就不是B2B可以解决的。”徐国庆说。

忘记项目吧

    事实上，要把周转率提高1次，到货率再提高15%，将联华多业态、跨区域的业务架构统一到一个平台上，这个“新课题”就是IT制度化的一个重要内容――重新定义IT的作用和CIO的职能。2007年初，张国兴和徐国庆开始从IT项目中“退”了出来，2个人都不约而同“归位”了。

    张国兴把自己重新定位成为IT部门的议长和集团公司的决策支持者，他希望“淡化CIO”。由于原来带有过强的“项目属性”，公司的人都被IT主管看成某个IT项目的总监，“项目总有结束的那一天，但CIO的工作还要继续。”他说。

    就任物流总监之后，徐国庆主管世纪联华B2B平台，第三方物流和商品循环三大业务。去年他为了保证项目推进，活动基本是在总部与世纪联华之间的“上下运动”，而现在则是在部门和部门间的“横向运动”。

   “IT需要回归到业务层面去落实。”徐国庆深有感触地说，比如像到货率的问题，IT系统从无到有之后，百分比提升已经到达了一个瓶颈。从今年开始，徐国庆在机构上划拨了一组人马，从业务层面反向驱动到货率的提高。这支“别动小组”从订单、收货、退货、结算等7个作业入手，开始对作业进行全面的监控和管理。

    “你可能想不到新系统会出现把小问题放大的情况。”徐国庆举例说，所有门店都采购同一个商品，如果订单的价格出错，那会导致在同一天，世纪联华的采购部收到几十条错单信息，人工逐条处理的成本就大了。而这类“只需要在系统上稍做修改”的问题经常会在业务上引发很大的麻烦，实际上都可以交给“别动小组”，把这些问题收集起来，经过筛选，对业务操作人员进行培训就可以很好地解决。

     以前徐国庆任世纪联华IT总监时，系统上线阶段问题主要集中在IT系统的有和无的对比上，比如当时的平台主要是以网站方式提供单向的信息展示，供应商比较被动；没有形成与供应商系统的对接，大供应商的响应积极性受到一定的影响；不同的供应商面对联华内部的不同界面和账号等。而现在，他的工作重点则从“自上而下的行政干预”转到了“逐步修正的习惯成自然”上。徐国庆希望慢慢淡化“项目”的概念，把IT逐渐带入到商品部和门店，成为最日常的工作。

    实际上，从联华2006年的业绩报告看，虽然B2B平台和预期效果还有一定距离，但供应链体系效率已经得到明显的提高。财报显示，由于供应商主动利用供应链平台参与门店的销售与库存管理，使其更合理地制定商品生产计划，及时供应商品，因此门店的订单满足率提升了约10%。联华的重点供应商之一联合利华服务（合肥）有限公司通过使用该平台，销售同比增长了24.96%。

    按照目前的IT规划，联华下一步将会把世纪联华的B2B项目拓展到其另外两个业态，超级市场和便利店上。随着项目的结束和新工作的开始，联华IT发展的“上升－平稳”周期也免不了“周而复始”。张国兴觉得这个过程就像永远是在“攀登更高的山”，而新的挑战也已经开始了。