针对目前的政府管理体制，信息化建设项目管理要设立强有力的行政组织保障，尤其是有高层政府领导做出决策，其执行力是非同一般的。

在政府项目管理中必须遵循行政管理规律，从而达到事半功倍的效果。

本案例的确非常典型，反映的是项目管理体制不健全。因而无法有效解决项目实施过程中，所面临的复杂的协调问题。沟通是管理中的核心环节，有效地协调保障了有效地沟通，如此才能保证管理有效地开展。

特别是在政府综合性信息化项目建设中，涉及多部门、多层级，充分协调是必不可少的，协调无效就会产生“瓶颈”。

针对目前的政府管理体制，信息化建设项目管理必须要有强有力的行政组织保障，尤其是有高层政府领导做出决策，其执行力是非同一般的。

案例中在项目建设之初，就隐含着先天的管理不足，但已经上马且刻不容缓，就必须要有强有力地行政干预介入，否则无以改变目前困境。其核心是重新理顺管理体制，可以从行政管理、业务管理和技术管理三个层面，进行充实完善。

陈事必须清醒地认识到，自己的管理团队的实际能力和角色定位。既不是决策者，也不适于具体技术实施。而是处于决策层于实施层之间，是具体业务的组织和协调者。对上及时通报决策需要的真实信息，对下具体组织项目实施。

做应该而能够做好的事，既不越位也不缺位，既不越权也要适当放权。因此，陈事的解决方案是应该抓紧做好以下三件事：

首先，要求市政府成立项目建设领导小组，健全领导决策层。由分管副市长担任组长，相应政府副秘书长任副组长，相关部门的负责人为成员（可以包括政府办公厅、发改委、建委、信息化管理部门等的领导，但切忌过多过泛），解决陈事团队层面协调力度不足的问题。

重大核心问题交由领导小组做出最终决策，以政府文件形式下发执行，促进政令通畅，保障执行效力。陈事团队应该使决策者及时通晓项目的真实情况，得到他们的有力支持，在此切忌越权决策。

第二，在领导小组下成立项目建设管理办公室，负责日常具体业务管理。由上述副秘书长任组长，陈事任副组长，陈事团队现有人员为成员。将整体项目按技术性质划分成若干子项目，由这些成员分别负责业务管理，陈事负责子项目间的业务协调，副秘书长负责行政协调。

遇有重大技术方案调整，或是涉及部门重大利益的冲突，由办公室研究统一可行的方案提交领导小组决策。  

这样将陈事团队人员从具体的技术业务和行政管理中解脱出来，细化需求的定位、任务的区分和工程的组织，合理配置资源，依据实际适时调整修正计划，解决畸形的组织协调问题。这一层面的工作应该是陈事团队的核心，应该且必须强化做好，要充分发挥每个人的主观能动性和个人特质，协调有序地展开工作。

第三，尽快聘请专业监理公司，明确技术管理者，充分利用他人之长弥补自己之短。由他们对整体技术方案进行再审核，完善项目建设之初遗留的技术细节不足；负责具体项目实施中的技术把关，健全技术档案，完善质量控制。这样有效地解决现有人员不足、技术不全面的困境。

同时，充分借助“外脑”，组建临时技术专家工作组，一是重新评审设计方案的合理性、实施计划的可行性，对不足部分提出修改意见；二是对彼此扯皮、互不认帐的纠纷进行技术界定，并提出解决办法。这两部分意见经办公室，提交领导小组审核批复后执行。这样既提高技术执行的科学性、合理性和权威性，又促进有令必行、令行禁止。

对这一层面工作，陈事团队必须要合理地放权，保证技术管理者有应该的“技术权”。事无巨细揽在自己手中，将会导致事与愿违的后果。　　

业务管理有其自身的规律，在政府项目管理中则还必须遵循行政管理规律，从而达到事半功倍的效果.