效益是企业生存和发展的根本，只有企业创造效益了，才能更好的回报社会、回报消费者、回报员工。经营创造价值，效益就是经营，而“开源节流”就是对效益的直观诠释。

　　《荀子·富国》：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余，而上不忧不足。”中首度提出“开源节流“的概念，从企业经营角度来看，就是增加销售额和市场份额，避免不必要的开销和支出。

　　唯有开源“活水”来，在当今零售业市场竞争环境发生巨变的情况下，销售规模和市场份额是关系企业存亡的根本，如何“开源”，现试从以下六个方面加以分析。

　　全面优化，不仅品类，更是品牌

　　第一，通过建立可比和量化的制度梳理现有经营品牌，根据“2—8”法则和“流水不腐”的道理，对连续3个月或半年本品类持续销售排行处于后5位的坚决淘汰，以保持品牌的经营活力，同时扩大和提升销售贡献处于前位的品牌，增加其供货商合作忠诚度，争取更多的资源投入和政策支持。

　　第二、实现销售增长的两大常规因素是扩大经营面积和高频率促销，随着竞争加剧和市场的不断细分，同质化促销严重，这两项手段明显是局限的，现有经营必须逐步通过对黄金、化妆品、服饰、皮鞋、家电等经营商品品种、新品牌的引进，在产品齐全性、规模性以及品牌层次方面进行全面的优化升级。

　　但是此项工作对公司各部门的采购人员有着更高层次的要求，既要持续对市场发展趋势、竞争环境、目标客户群定位等有充分的了解，又要对供货商资源、品牌、品种特性有着专业独特的眼光，进而实现独有的市场竞争优势（如拥有更多的独家品牌、买断型号、专供机等），从而提升品类的总销售额及毛利率水平，实现持续的销售增长。

　　全员皆商，不仅坐销，还要行销

　　古时有“商贾云集”一说，“商”，指流动经营的商人，“贾”指的是定点经营的商户，传统百货优势在于定点经营，现代百货如同广告、保险、银行一样，“行销”也开始大行其道，要求我们“跳出商业做商业”。

　　舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务素质似乎构成了现代百货（坐商）全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就会不再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声的企业才能在市场竞争中最终胜出。

　　“行商”在当前百货零售业具体表现为：工程（团购）销售、批发销售。

　　以百货零售业的购物卡（代金券）等销售举例，我们算一笔帐：

类别	受众群体	安全风险	费用预算	人力投入	备注
单次促销拉动型	分散（维护难）	较大	2—3%	全员、短期	不断强化
购物卡销售型	集中（维护易）	基本无	1%（万以上）	专业化、长期	日常维护

　　从以上不难看出，促销拉动型基本以“坐商”来实现，付出的成本相对较高且需要逐次加强促销力度，但是购物卡销售型以“行商”出现，重在日常维护且投入小。购物卡销售随着所经营品牌的优化升级、品牌影响力的不断增强将占据公司更多的销售比例，但是此销售比例的提升是与从事该项工作人员的专业性、计划性、针对性以及公司发展要求的长期性和成长性密切相关。

　　当前，批发销售问题主要集中在：上游大品牌代理（年度销售规模200万元以上）、渠道网点数量和规模、团队建设和管理水平等。

　　思考：专门部门（团购、联盟商家开发、日常行政关系维护等）、人员配置、计划考核、功能提升、优惠幅度等；

　　会员营销From EMKT.com.cn，不仅规模，更要忠诚

　　企业的会员队伍不仅仅是我们的老顾客，更是我们的流动广告牌，据一项数据统计：一般的企业每年至少要流失20%的老顾客，而争取一位新顾客所花的成本是留住老顾客的6倍。从这个角度来说，我们不仅仅要扩大现有会员队伍的数量规模，更要在会员忠诚度方面下工夫。

　　如何维护会员队伍的消费忠诚？实际上不仅仅是利益角度（商品更多的折扣）的考虑，更是情感方面（会员论坛、QQ群、重大节假日信息告知、集体生日派对、新春问候等）的投资。那么维护忠诚的难点在哪儿呢？据一项数据统计表明，当前很多企业会员资料库信息的准确率不足20%。

　　我们可以尝试从以下方面加强资料库信息的准确性。如：不购物幸运抽奖、年度幸运会员评选、积分告之、会员专场购物、生日慰问等，通过不定期的对会员进行不购物回馈礼品、积分和联欢等形式让更多的会员参与进来，真切的感受会员大家庭的融洽气氛和亲情氛围。

　　服务创新，不仅规范，更要水平

　　服务愈来愈成为现代企业的核心竞争力之一，在商业零售企业来看，服务既是终端员工的现场服务，也是售后安维的贴心服务。服务本身是一种标准和规范，更是企业的生产力，优质的服务可以吸引“回头客”，塑造良好的企业形象。

　　建立服务的规范性。根据公司岗位需要建立相对应的服务规范性条款，如：营业员现场行为规范，客服人员电话接听规范，售后工作人员服务规范，管理人员行为规范等。

　　引导服务的自觉性。仅仅依靠执行服务的各项规范是不够的，服务作为一种理念，必须深入人心才可能转化为自觉性，成长为员工的基本素质，必须加强日常的培训和引导。

　　完善服务的功能性。在优质服务上，追求百分百的顾客满意，公开承诺“退换货制度”（媒体可作专题）“不满意可退货”等，推出系列优质服务措施：无搬运送货、电话购物、情感回访、提供更好的顾客等待区等。定期（年度或月度）评选“服务标兵”，有效地推动服务再上新台阶。

　　监督服务的有效性。所有的规范和标准必须有相配套的监督机制强化和考核执行的效果，以保证服务规范的严肃性，经常性树立正面的服务典型，要让服务成为一种文化，我们可以试想一下：如果为一件微不足道的服务不到位而深深自责该是一种什么样的境界。

　　网点布局，不仅数量，更要质量

　　如今的商业竞争，良好的网点资源是很难再生的商业资源。先布局，就获得了先位优势，竞争对手就很难撼动，而且，只有网点数量达到一定规模以后，才能发挥采购、物流整合的效用，才能产生规模效益。

　　这里需要值得一提的是，如果网点投资的边际效益递减，那么网点的增加是无谓的甚至会成为企业的负累，这就要求网点开发必须具备计划性、科学性（详细的市场调研）和发展性。

信息建设，不仅效率，更要效果

　　随着企业经营规模的扩大，信息建设显得尤为重要，必须依靠文化推动。基本功能实现包括：商品采购、配送、销售进行实时监控和结算管理，彻底解决增减值费时费力的问题，同时对商品的进、销、存，供货商、会员进行综合管理。实现进销分离、进价核算，逐步进入业务操作专业化、流程标准化、管理系统化的轨道，同时兼顾自身管理的特点，遵循稳定原则，适度保持现有经营体系，以保持效益的相对稳定。

　　再谈谈“节流”。顾名思义，就是公司如何合理的控制费用支出。当前的市场竞争日趋白热化，市场份额不断的受到冲击，公司不仅要通过开源创造效益，也要用节流来降低企业运营成本，抠出效益，因为省下就一定是净赚的。

　　现从采购、财务两个方面进行分析：

　　采购资源的整合。

　　采购部门是公司的利润中心，采购是纲，“纲举目张”，采购部门关系到商品采购的源头控制，决定着商品的适销与否，所以公司要不断优化和健全采购体系管理制度。

　　一方面充分发挥采购的部门职能，培养“砍价专家”，特别是自营商品，不仅仅是维护现有供货商，同时要兼顾开发新的供货商，真正做到“货比三家”。培养采购人员对市场的敏感度，做商品“期货”，增加畅销商品品种和备货比例，优化库存结构，科学管理库存，加快库存周转速度，减少资金占用。

　　另一方面使公司采购体系业务流程制度化和规范化。加强对公司买断经营商品的考核控制，争取更多的获利空间。

　　最后还要强化对体系人员的“阳光采购”的要求，不定期组织专人匿名对自采商品的询价和调研，杜绝或将暗箱操作的可能性降到最低。

　　促销资源的整合。

　　“上兵伐谋”，日常的促销不是一味的降价，应更倾向于“价值战”，体现商品的差异化，提升商品的附加值。每次促销前必须审慎的综合考虑以下几个方面：

　　促销的目的：新品上市、提前抢份额、老品消化、节假日；

　　促销的对象：特定群体、所有消费者；

　　宣传方式的选择：报纸、电视、条幅、DM等；

　　促销的时间段；

　　费用预算（部门与公司整体活动的有效匹配）：上游资源的争取和到位情况、公司投入部分等；整合第三方资源（关联商家如婚纱影楼、餐饮、宾馆、金融机构等）共同宣传造势和利益共享。

　　销售预测：明确投入产出情况；促销的各项准备工作的安排与落实；

　　财务职能的凸显：

　　财务部门不仅仅体现核算的职能，还承担着为经营决策提供依据和服务的角色。公司的各项成本费用基本组成：人员工资、租赁、设备费用、水电费用、运杂费用、应收账款、广告宣传、促销费用、税费、折旧与损耗；

　　以上除租赁、设备等固定费用外都属于可变费用，为实现有效控制成本费用，就需要从这些可变费用着手。

　　1、合理控制人员工资费用

　　新的《劳动法》已经正式实施，所有在编的员工都需要签定正式的劳动合同，公司为此将付出更大的代价。

　　公司可以通过对现有部门的所有岗位进行摸排和重新定位，根据工作量和部门发展情况计算究竟需要多少编制？真正实现“少增员，多增效”。

　　2、广告及促销费用要精打细算

　　广告投放前认真思量，对媒体形式进行组合，充分利用公司现有资源，综合考虑受众群体数量、辐射半径、投入产出情况，关注市调，充分了解消费者最关心的媒体，“有的放矢”。

　　促销费用的精打细算更要严格。每次活动前详细预算投入情况，公司与供应商费用承担比例如何（原则上公司承担部分较少），销售预测如何，同时可以不断的发展和利用第三方资源整合提升促销效果（共同宣传），节约公司资源。

　　3、严格审核每一笔支出，费用预算化

　　公司各部门要根据自身的需要，合理的确定日常的业务开支，年初做好各项费用的预算，每月进行决算，财务首要就是苛刻的审核每一笔费用，确认每笔费用的正常流向。公司的办公用品领用和台帐制度，业务单位（按层级）招待费用等。下面举个简单的例子：（单位：万元，不考虑税负等因素）　　

	非节流型文化	中庸型文化	节流型文化
净利润	1000	1000	1000
净节流额	-50	0	50
投资收益	-10	0	10
调整后净利润	940	1000	1060

　　简单启发：成本每减少5%，净利润增加5%以上，因为这其中含有投资收益。

　　为使各部门的费用支出心中有数，一方面部门做全年分解到月的预算，财务审核，报公司审批确认，另一方面由财务发起组织召开每月的公司各部门经营分析会，专门针对费用的超额或节支进行分析，关注费用发生的每个细节，做到既有“事前控制”，完善“事中控制”，又有“事后控制”，及时纠正偏差。

　　开源节流不是简简单单的一个概念，而是要体现为一种文化和切实的行动。公司全体员工本身就是一个“成本中心”和“利润中心”，一方面有高度的成本意识，哪怕一页纸张、一支圆珠笔，从点滴做起，“勿以本小而为之”；另一方面要自觉的接受公司的各项考核和监督。全体员工上下一心，共同开创新局面。