“我在这里可以大有作为，干得也挺带劲，而且我喜欢这家公司。不过我承认，就薪水和股权这方面来说，我对你提到的这个工作很感兴趣。就凭这些，我很难不动心让我再好好想想，迟些时候给你打电话。谢谢你，王总。”
“这不是公司CIO刘忠的声音吗，他在给谁打电话？”吴传思忖着：“他说的王总应该是王利吧，那个丽友公司总裁，两年前就对刘忠虎视眈眈，现在看来是要动真格的了，这是否意味着刘忠要跳槽了？”“当然，这并不见得一定意味着什么。”吴传安慰自己。吴传要了一份咖啡，回自己的办公室时，特意绕了个弯，走到信息系统部，在经过刘忠办公室时，看到那里空着的座位，吴传心里很不是滋味。
当年，刘忠来公司前就是在略顿和丽友公司间进行过选择。马上又到年底了，刘忠不会真的要跳槽吧？
业绩骄人
对这位CIO，吴传庆幸选对人了。当时，一家猎头公司打电话向吴传推荐了他。当刘忠和吴传见了面，并开始阐述他改进略顿信息化工作的思路时，吴传就知道，刘忠正是他要找的人，后来的情况证明了吴传的眼光。
在用信息化支持企业运营和销售上，刘忠的确做得非常棒。在信息系统的强力支持下，确保了公司业绩的提升，完成了公司的销售目标。略顿公司准确的数据抓取能力，高效灵活的IT系统，保持了前端销售与后台库存的一致性，而这些是略顿的竞争对手敢想而不敢做的。
刘忠的工作态度和业绩给吴传留下了深刻印象。从第一天加盟略顿起，刘忠就一直都全力投入。他经常加班，忙得几乎没有时间和同事一起吃午餐。各种报告和IT规划这样的文案工作，都是他利用周末赶出来的。
去年他和两位下属还错过了公司的年度旅游——这三个人当时为落实一个项目的上线而加班加点。这种付出和旺盛的精力，吴传以前从未见过，这正是吴传希望公司其他员工效仿之处。
不仅如此，在利用新技术支持销售上，刘忠做得极为成功，而且在过去两年中，公司的销售额获得了40%的增长。这不能不归功于刘忠和他的团队。刘忠到来之前，公司的销售网络发展得很不正规，吴传根本不知道每天卖出去多少产品，有多少货积压在经销商那里，公司下季度需要生产多少才产品能满足市场的需求。以上数据他只能根据以往的销售额拍脑袋决定。
吴传希望能有人帮他梳理一下销售数据，并能用数据做决策支持分析，但是公司里却没有人能帮他解决这个问题。他希望刘忠作为CIO把精力放到这些方面。这两年刘忠为这些确实忙得不可开交，因为公司生意太好了。
加不加薪？
吴传坐在老板椅上，发现自己无法静下心来阅读眼前的年度销售报告。在咖啡厅无意听到的那段话让他心烦意乱。
他当然知道，略顿的竞争对手丽友为了挖到优秀CIO开出了高出略顿1.5倍的年薪。除此之外，还有各种复杂的薪资系统——商业保险、企业年金、股票期权来留住绩效最高的员工 吴传想到了公司中其他人。略顿一共聘用了170多位员工，人员的流动率很低，几乎从没有人发过什么牢骚。最近公司仅有几个部门经理找过吴传要求加薪，他们一直都期待着能持有公司的股份——如果他们的工作出色，就可以分得一部分利润。吴传拒绝了这一提议，但他为其中资历较深的一位适当地加了点薪水，并且额外给他一周的假期，并给其他人加了奖金。对于这些安排，这些部门经理似乎很满意。
再有一个就是他的前任CFO于龙。他去年离职，跳槽到一家将要上市的网络公司。之前于龙曾经两次要求吴传重新设计他的薪酬组合，要求持有公司的股份，但吴传没同意，于是于龙就另谋高就了。略顿现任CFO夏红看上去对底薪和年终奖都相当满意。
突然响起的电话铃声将吴传从沉思中拉了回来。助理提醒他，他去上海参加会议的班机还有3小时起飞，而他在走之前还有一些事要办。
什么是公平
到达上海机场，吴传遇见了老同学卢昕。卢昕算是吴传的半个同行，他们经常在行业会议上碰面，只要有时间，他们就会尽可能在一起吃顿饭。这两人坐上出租车，来到上海浦东附近的一家餐馆。像往常一样，他们的话题离不开所在的行业。
当服务生把菜端上桌时，卢昕先开口说话了：“我的朋友，有件事我必须要提醒你：有传闻说，你们的CIO正在被人鼓动着离开略顿呢。”吴传点点头：“我知道。但老实说，我拿不准该怎么办。”
吴传问卢昕：“你觉得必须付给我的CIO高于行业标准的薪酬吗？我的意思是，什么时候会过高？标准到底该由谁决定？我一想到将要失去一位非常棒的CIO就觉得难过，但是我不知道该做些什么。”
卢昕点点头：“这很难，因为在现在的商业环境，任何人都不会死心塌地在一个行业干。他们可能在一些大型企业或是上市公司一样能干得开心。如果他没有到你的同行那里去，就算是帮你的忙了。你要知道，技能是可以转移的，人们总是奔着钱去。而你，我的朋友，你的精打细算可是业内出了名的。”
卢昕笑着说，但吴传却是一脸苦相。他在心里盘算了一下自己公司的薪酬情况。“我知道公司付得起更多的钱，”吴传说，“但是我不想养成现在就为将来埋单的习惯。很多人都因此惹了大麻烦。”
“我只是告诉你，”卢昕说，“我们都为这类事情焦头烂额。我也不希望给那些现在看起来还满意的人加薪。比如，你雇了一个每年挣10万元的人，然后由于他有可能得到另一个工作机会，你就给他增加到15万元，再加上一整套的薪酬方案，那么你得到了什么呢？你不会令这个人满意，这是肯定的。这个人再也不会相信你了，因为他曾经认为你给他10万元是公道的，但显然你并不是。所以现在就算你给他15万元，他也不相信你了。你明白我的意思吗？”
下午晚些时候，吴传打算完成一份演讲稿，明天他要在一个重要会议上发表一个简短讲话。但他无法集中精神。他和卢昕的谈话，使他拿不准是否应该为刘忠重新设计薪酬。假设他付给刘忠更高的薪水，这也许会令他放弃那些正向他招手的工作机会。
但是，当其他公司开出更高的价码，刘忠是不是还要离开？
加薪还是另谋高就？
那边是吴传焦虑不安，这边是刘忠辗转反侧。王利的一席话，让刘忠开始对这份工作重新思考：“自己在这个公司的确是有很大的发展空间，按现在的发展态势，略顿成为行业老大只是时间问题。在略顿公司可以帮助自己获得所需的业务知识并建设强有力的团队，这样当我决定在某个时候进入其他企业时，这份资历将对我有很大的帮助。我正处于事业的转折点，不管是想在公司内部升职还是跳槽另谋高就，都必须在职业道路上继续往上走。而如果去了丽友公司，自己将面对严峻挑战—在理解新业务、建设IT团队、做好部门间沟通等三方面，都必须重新开始。另外，丽友能否像略顿一样，提供更富有创造性的工作？能否在工作中将自己的能力淋漓尽致地展现出来？但是他们的薪金，确实又让人很动心。而现在的老板一直对加薪一事迟疑不决，我该怎么办呢？”
章家斌 福建凤竹纺织科技股份有限公司信息技术部经理
职场和谐最重要
案例中的情景在职场中确实是普遍现象：CIO刘忠面对职场机遇，不得不重新审视自己的职业规划而辗转反侧；CEO吴传面对人才流失不得不考虑人才策略而焦虑不安。
应珍惜现有的公司
当今社会，其实既不缺人才也不缺老板，因此无论CEO还是CIO都应该冷静对待，加薪或另谋高就本身并不重要。良禽择木而栖，可理解成职场的和谐，双方互相合适才是最重要的。在自己不想当老板、不想自己去创业的前提下，我建议CIO刘忠选择留在略顿公司，至于是否加薪那是老板的事。
因为，略顿公司的销售额在这两年中，实现每年快速增长40%，公司成为行业老大也只是时间问题，说明公司正处于良性发展阶段，已经有一定的竞争力和行业地位。
略顿公司的团队相对稳定，人员流动率很低，说明公司的人才环境应该比较理想，至少不会比行业平均水平差。
公司销售目标与业绩的实现是在信息系统的强力支持下取得的。公司准确的数据抓取能力，高效灵活的IT系统，保持了前端销售与后台库存的一致性。信息系统已经成为略顿的一个核心竞争力，是略顿的竞争对手敢想而不敢做的。自己工作的业绩、工作态度、工作能力都得到了CEO的认可，这是最难得的。成就感与信任感是吾等CIO梦寐以求的仙境啊！
公司的薪酬是一个体系，相信公司会有统一考虑的。不要以为你有能力，有人猎你，你就见利忘义了。相信自己当初的选择，既来之则安之，这才是不悔的选择。
在略顿这个平台上，刘忠已经获得了所需的业务知识，并建设了强有力的团队。一般来说，快速发展中的企业会对CIO的业务知识与团队管理能力提出更高的要求，因此刘忠继续留在公司不会没有用武之地。
我始终相信：没有不好的员工，只有不好的老板。刘忠在略顿做出来的成绩，不是由于个人的能力有多强、专业水平有多高，是因为有一个好的老板为他提供了施展才华的空间。如果环境不支持，有多少抱负也是束手无策。
企业在高速成长的时候，管理团队的工资理应会有相应的成长。不是不报，时候未到。刘忠不应该去想现在的CEO一直对加薪一事迟疑不决，吴传可能考虑得比刘忠更远、更有策略性，他甚至有可能故意在考察刘忠对企业的忠诚度呢。只有当你认为略顿不适合你发展的时候，如你在略顿公司处于矛盾的旋涡之中、是非争议之时，无论如何你应该跳槽，去寻找适合你的公司与老板，甚至都可以不要去考虑丽友是否适合你的因素。
借此考查忠诚度
另外一方面，作为略顿的CEO吴传既然知道了竞争对手出高薪挖人的消息，也应该采取相应的对策。吴传可以借这个机会考察刘忠是否忠于企业，是否热爱这份工作，是否片面追求待遇；同时，作为CEO也应该反思薪资方案是否合理，公司是否可以出得起更有竞争力的薪资。如果刘忠要求加薪，并以辞职为理由，理应同意辞职，坚决不挽留。如果刘忠最后决定留在公司，不为高薪所动，则应该在适当的时候给加薪，更应该信任他，并创造机会让他发挥更大的作用。
当今企业的竞争实际上是人才的竞争，失去对公司有贡献、忠心耿耿的管理人才是企业的可悲，是损已利人的行为。
刘小兵 双汇计算机软件有限责任公司总裁
财聚人散，财散人聚
21世纪什么最贵？人才！一个企业的生存、发展、做大、做强都离不开人才。在企业的发展过程中，人才，尤其是核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，如何留住核心人才是每个企业领导人都十分关注的问题。
让核心员工成为企业发展的坚定推动者
在本案例中，CIO刘忠有忘我的工作态度，并且“利用新技术支持销售”，理顺了内部业务管理，“在过去两年中，公司销售额获得了40%的增长”，使公司由“拍脑袋”决策走向了数据说话、科学管理。根据案例中的介绍，刘忠应该属于企业德才兼备的核心人才。
留住核心人才，是企业的一个综合性管理问题。必须考虑核心人才方方面面的需求，仅靠加薪是留不住人的。一般来说，企业常用的方法有事业留人、待遇留人、情感留人等。所谓待遇留人说的不仅仅是薪水、福利和年假，是说企业要建立健全、适当的激励机制，要让员工能够共同付出努力，一起享受成果，这样员工才有归属感。对于不可替代的核心员工，更应该通过期权、分红等方式，绑定利益，让他及早成为企业发展的坚定推动者。
人才跳槽的隐忧会一直困扰下去
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”；“财聚人散，财散人聚”。前一句话是讲企业团队的重要性，后一句话是讲共赢才有稳定的合作和稳定的团队。老板与核心团队的关系应该是合作共赢，而不应该是雇佣与被雇用的关系。核心人才只有摆脱了高级打工仔的阴影，才能成为铁打的营盘。像双汇、蒙牛、小肥羊、阿里巴巴等，都是老板与核心团队共同发展的典型案例。至于文中的吴传所在的公司，如果不能进行股份改造，使股权结构趋于合理的话，恐怕核心人才跳槽的隐忧会一直困扰下去。
吴传应该明白一点，单靠好的工作环境，或简单的工资加奖金已不能在人才竞争中取胜了。我建议略顿公司的人力资源管理应该注重整体报酬理念。整体报酬包括薪酬激励（基本薪水、奖金、长期激励）、福利、学习和发展机会以及工作环境。根据调查，与现金薪酬相比，高成长公司的员工更看重长期激励、学习和发展机会以及工作环境。 略顿公司暴露的这些问题，对企业管理也有三个方面的现实意义：第一，国内企业普遍缺乏有效的长期激励机制，过于依赖短期的现金激励。这样一方面短期行为层出不穷，企业无法打造可持续的竞争力，另一方面在人才竞争方面和财大气粗的跨国企业相比失去优势，造成“以己之短，攻人之长”的局面。
第二，国内企业需要重视整体报酬的理念，充分发挥各个报酬工具的作用。这样既可以激励和留住人才，也有成本上的效益，还能解决一些中国企业特有的问题，例如，好的长期激励和福利制度可以协助解决困扰不少国内企业的继任计划和退出机制。
第三，重视薪酬作为管理工具的重要性，跟踪、了解人才市场的薪酬水平。国外企业经常会进行几种薪酬调查，收集市场薪酬数据，用以分析本公司薪酬的市场竞争性，并确定薪酬标准。
案例中公司绩效管理的“来又去”根本原因在于公司高层和公司绩效管理部门——人力资源部对于绩效管理本质认识能力的缺乏。对于绩效管理的动机、目标和实施技巧都存在片面和错误的理解，因此案例中公司执行的所谓绩效管理也只是一种字面意义上的“绩效管理”，产生的后果也就不难理解了。
李忠 施耐德电气中国投资有限公司大中华区信息技术部、财务部总经理
按岗位定薪，不因人而异
无意中听到刘忠和王利的交谈，对吴传来说是件最幸运的事，对略顿公司来说大概也是如此。它不仅让吴传想到刘忠对公司显著增长做出的贡献，而且还促使他思考公司其他员工的重要性和需求。
此时此刻，吴传是需要刘忠的，理由很简单：他找不到别人来代替他。任何理性的讨论都是毫无意义的。而从长远的角度看，他可能就不会让刘忠留任了。在短期之内，我认为吴传如果能改变刘忠的薪酬组合，比如说提高佣金，他就能留住刘忠。
我给刘忠提一些建议，越是高级经理人，越应注重长远的职业发展前景与规划，而不应短视过分看重短期的薪酬。在一家很有发展前景公司的关键职位上工作，能够拥有一支很强的专业团队，在公司可以获得宝贵的业务知识，关键还在于拥有成就感。
不要只图短视的薪酬而跳槽
作为经理人，要想取得成功需要很多外在因素的配合，如果没有上司的赏识，公司优质资源的支持与配合，如果不能与公司的发展方向相匹配，是很难实现的。
经理人还应对自身在公司的发展有着长期的发展规划，立足于3至5年的规划。如果能够按照规划一步一个台阶地向上发展，一般来说，一家正规的、有可能成为行业龙头的公司理应建立并拥有一套公正的薪资体系，而且对公司内的关键人才一定要设计出一套具有竞争力的薪酬方案。当关键人才达到关键指标或显示出潜在的发展趋势，公司应当予以认可。
如果经理人只图短视的薪酬而跳槽，他可能会在短时间内获得比原公司更为丰厚的薪资，但随之而来的可能是比原来大得多的压力，陌生的工作环境，未知的上下级合作关系，重新设定的目标等，如在一定时间内不能达成老板交给的任务，可能再丰厚的薪酬也无济于事，成为水中月了。公司应健全薪资系统
反过来，作为一家潜在的行业老大，略顿公司应设计并提供一整套完整的具有市场竞争力的薪资系统来吸引关键人才共同长期发展。公司应该参照市场的竞争态势，人才在市场上的稀缺程度，岗位在公司战略中的重要性，以及公司在整个市场中的领导地位，设计并部署一整套能够吸引关键人才同时也在公司的能够承担范围内的薪资定位。
公司不应该回避或因员工没有提出异议就忽视薪资的公正性。因关键人才流失而导致的机会成本是十分高昂的，特别是流失的方向，如果是流向竞争对手，将有可能导致致命的后果。公司不应心存侥幸，应按岗位定薪而不应因人而异。应根据岗位的工作描述、职责范围以及此岗位的必备条件而设计薪酬，而不应“会哭的孩子有奶喝”，薪资随着员工的态度变化而变化。
相反，如果经过充分的市场比较与调研，公司能确认薪资的公证性和吸引力，辅之以公司整体的发展性，公司对员工的重视，以及良好的企业文化，公司大可不必一遇到员工跳槽而急于涨工资，以致于短期地解决问题，公司应坚信自身对员工的吸引力。
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