不从项目管理规范（PMBOOK）中去挖掘定义和内涵，也抛开具体的公司管理和项目特殊性考虑，如仅从管理和技术实现的角度来分析，我个人认为，如果要成为一个称职的项目经理，起码应关注并达到以下几点的要求。 

 

　　1．项目经理的第一要务，就是要是一名真正的项目团队管理者 

 

　　项目的管理者，就要能够对项目的实施起到总控，包括团队建设、人员分工、计划制订、执行追踪控制、质量检查和阶段性成果复核、人员绩效和生活管理等，这其中关键的环节是团队沟通、交流和项目整体管理。 

 

　　这种管理带有一定的艺术性，也会因管理者的性格和喜好的不同打造不同的团队风格，这对于企业而言应允许这种个性的出现；但同时，不可忽视的是，这种随意性也带来了团队管理的不规范性，这就要求我们管理者要制定一个科学的有效的项目现场管理规范和执行检查制度，通过持续性的改进（计划、执行、检查、修订）、加强团队交流和技术培训，修正实施偏差、弥补团队短板，保证项目整体质量。 

 

　　对现场生活和绩效管理，易被多数项目经理所忽视，实质上二者是互相关联关系，前者应视为团队建设的一个重要部分，如何营造一个好的工作、生活氛围，是团队成员能够愉快工作、愉悦交流的基础，也是一种后勤保障；绩效管理，是体现一种团队作战能力，不奖不罚，中庸之道对于作战队伍而言是有害无益的。 

 

　　项目经理，是前线的指挥员，是公司管理层的延伸，这些管理文化或理念的传递更需要企业管理层要形成有效的管道和及时性的沟通机制，保证上下一致，也要形成一种管理上的互动。这对于长期性项目更为重要，以免前线战士久远大本营，产生另立山头或孤军作战之感，这对于企业整体和项目经理个人而言均为不利。 

 

　　对项目经理的作为项目管理者的要求，对于技术出身的管理者而言，交流和持续性管理，多为弱项，需要加强学习或通过岗位和人员的合理配置来实现团队的综合管理； 

 

　　2．项目经理，要有肩负或强化技术管理的能力  

 

　　国内信息化项目的特点，多数项目经理均会侧重于技术管理，主要包括项目总体技术把握、关键技术攻关、技术研讨和技术实现，这是项目成功的基础，因为没有技术作为支撑，那是难以实现项目整体质量的达标，也就不能实现预期的项目目标。所以，在项目实施的过程中，对于项目总体目标、阶段目标、任务分解、技术人员分工协作、关键点控制、技术攻关安排、架构设计和研发质量控制等均是项目经理的工作重心，这其中分工协作、质量管理也属于前一类的范畴，兼具有管理的特点、只是技术性更突出一些。这对于非技术出身管理者而言，也是弱项，就需要通过岗位和人员的配置，在项目组织构成中实现平衡； 

 

　　3．项目经理，要有科学的理财能力和价值观 

 

　　项目经理，因项目组的财务要独立支出结算，还要承担项目中的财务管理职能，不仅是帐务、资金管理，还有成本分析职能。因此，就要有好的理财能力和金钱价值观。 

 

　　项目财务管理，包括项目预算、经费管理、执行控制、项目结算和决算分析；还要与商务负责人保持沟通、配合进行商务推动和款项结算支付，这也是公司实现赢利的保障；项目经理还要参与项目组成员奖金的分配，在资金支配和使用上拥有较大的自主权，因此，特别要注意管理制度的建立，不能搞一人独大、也不能搞平均主义，要兼顾公平和公正，也要公开透明，避免因人情和个人喜好产生不公平、也要避免权力过于集中而产生的腐败和不正之风，因此就要求项目经理层要有一个正确的金钱价值观。而从另一个方面，也要求公司的经营管理者加强对项目经理层的审核，特别是财务审核管理要加强，避免在财务上出现差错。 

 

　　4．衡量一个项目经理是否合格，最为重要的是品行和带队能力 

 

　　项目经理，多为企业的中坚力量，是一支极具向上发展潜力的骨干力量。因此，公司管理要特别重视这一层级的培养和使用，而衡量一个项目经理是否合格的标准，不应简单地以其项目实施完成能力为唯一依据，要更为全面。个人认为，这其中品格和性格当为首要，积极乐观、人品正直、善于沟通、团队协作能力强、人员培养与使用和项目实施质量等均应列为其中，后几点应视为带队能力。