在绩效管理的各个阶段，上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间，上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈，结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅导。

 

    绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数——虽然这也很重要，但是对于一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？

 

    管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。

 

    管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。

 

    1、绩效面谈的基本规则

 

    ◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；

 

    ◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；

 

    ◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。

 

    2、绩效面谈的准备工作

 

    ◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点，

 

    ◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估；

 

    ◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为员工准备一份此表的复印件；

 

    ◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议；

 

    ◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始

 

    个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。

 

    3、绩效面谈的实施

 

    ◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话

 

    ◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受；

 

    ◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点；

 

    ◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。

 

    中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

 

    ◆少在在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。

 

    4、绩效面谈的结束

 

    ◆总结员工的总体绩效，指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的指导，善意地指出需要改进的地方；

 

    ◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意见和指导；

 

    ◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评估表上签名，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理。