在房地产企业中，项目的进度管控主要指对项目的可行性研究、宗地购置、策划定位、设计、采购、施工及竣工交付等全过程的时间（时期和时点）进行管理和控制。而常说的房地产项目工程进度管控，是指项目在实施完成了可行性研究、宗地购置、策划定位后，从方案设计开始，直至项目竣工、达到交付条件这一阶段的项目管控。这一阶段的项目特点是：周期长，占整个项目周期的四分之三时间还多；项目相关干系人出现最为集中；资金消耗密度大；需要投入的管理强度最大。因此，房地产企业的工程计划管理和项目进度管控就显得尤为重要了。而要做好工程计划管理及项目进度控制，企业除了健全管理制度、转变管理思想外，更重要的是要从组织管理和技术管理上给以保障，才能使工程计划管理达到控制项目进度的目的。

 

　　组织管理上，计划管理要设立专门的岗位——计划管理岗。这也赿来赿被各个房地产企业所认同，其实较大的房企很早就设有这个岗位。因为，计划管理的内容包括计划的编制、统筹、评审、审批、分解、执行、监控、反馈、修正等诸多环节的管理，其实就是管理学中的PDCA循环。而不同阶段、不同环节、不同的专业计划需要不同部门、不同岗位的人去管理和经办。如果没有一个行之有效的计划管理体系，则很容易在某个环节上出现问题，导致的结果就是计划管理的PDCA循环出现了不闭合，进而影响了项目的进度不能按预定计划控制和执行，这时候就存在房屋不能按期交付的风险。而设计划管理这个岗位就能够有效的解决以上问题。计划管理岗的主要工作职责就是建立和维护房企计划管理体系，根据计划管理体系的PDCA循环过程，在计划管理的不同阶段有针对性的进行组织、经办、提醒、核查、提议。并在计划管理的程中进行管理总结，适时维护计划管理体系，使各岗位在体系里按职责、权限正常的运行，执行着计划管理的不同工作，如编制、检查、统计、汇报、协调等等，以达到控制进度的目的。

 

　　技术管理上，这里所说的技术管理有两层含义，一个是“计划管理技术”，另一个是“工程技术”。我们知道项目计划编制的步骤是：从项目背景认识——项目工作结构分解（WBS）——计算每个工作项的工程量——按定额估算工期和资源——确定工作项之间的搭接关系——指定工作项责任人，这样才能科学的完成一份项目计划的编制。这个计划经过各部门负责人或相关责任人共同评审和领导审批后，就形成了最初确定的项目计划，这个计划其实是项目管理中的基准计划 ，也叫目标计划，是需要项目管理的各方经过努力、争取要达到的“目标”。这个“目标”的制定过程所采用方法就是项目管理中的“计划管理技术”；同时，工程计划的编制本身就是一个工程技术、实施方案的沟通过程。所以工程计划的编制过程就需要项目各阶段实施负责人和专业技术人员全程参加，这样在工作结构分解、工期估计、工作项之间搭接关系的确定中就需要“工程技术”支持（很多人习惯认为是经验），所以“工程技术”是工程计划管理的纽带，“工程技术管理体系”是工程计划管理的基础和底盘。唯有“工程技术”才可以使不同阶段的项目实施负责人遵循一个统一的平台，使工程项目的设计、采购、施工、核算、验收等各阶段有了统一性和继承性。因此建立标准统一的技术管理体系，不但是成本管理的前题，更是计划管理的需要。

 

　　当然除了组织建设、技术管理外，考核制度、管理思路、信息化工具的应用都是计划管理体系得以有效运行的关键，但组织建设和技术管理是计划的前题和基石。