一 问题提出
随着经济体制改革的深化和投资主体多元化方向发展趋势，各类企事业单位乃至个人都有可能成为建设项目的投资主体，加之项目规模日趋庞大、内容日益负责、管理对象日益精细，这一切都使业主希望寻求直接代理人以实现业主方的全过程项目管理。因此，新型的项目管理公司就成为市场需求的必然产物。
工程项目管理是指运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行计划、指挥、组织控制和协调的专业性活动，以确保工程目标的实现，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。建设部出台的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》，并修改形成了GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理服务提供了基本的政策保障和市场准入条件。
各地按照建设部的统一部署，选取了一批综合能力强、人才结构合理的工程设计、监理企业作为试点开展项目管理。然而，工程项目管理在我国推广时间不长、经验不多，匮乏必要的法律支撑，专业的技术人员更是有待培养，我国工程项目管理的改革与发展还有一段漫长的路要走。
二 实施要点 项目经理博客
自2000年以来，通过若干个不同类型的工程项目管理实施，认为要做好工程项目管理服务，应从以下几个方面入手：
（一）增值与换位的指导思想
产品服务增值是重要的企业价值活动。工程项目管理属于智力型服务产品范畴，其内涵和外延的价值增加更是企业竞争与生存、获得业主信任与建设项目效益最大化的重要基础。原有的工程项目管理（监理）没落的一个主要原因在于其定位长距离工程管理服务价值链的一个区段，且企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，价格竞争激烈，获利空间狭小。国外企业能够根据顾客需要在项目管理服务链上提供多种不同的增值服务，如搭建融资渠道、设计施工一体化、完善的全球采购网络等，从而在不同区段扩展出竞争优势，因此能够获得较高的利润。因此，提供工程项目管理服务应当以业主为中心，在项目建设的全全寿命周期过程中，持续的让业主满意。从项目的前期准备工作开始，就应注重理解业主的项目建设需求，抓好项目的特点、重点、要点和难点，要让业主感到其支付的服务费价有所值，业主才会接受、认可所提供的项目管理服务。
同时在工程项目管理中坚持换位思考的意识，尽管各企业只是为业主提供服务，但要时刻在服务过程中树立这就是我的工程项目、我就是业主的思想，坚持质量第一、节约成本、优化工期的建设指导思想，以切实的行动让业主感到工程项目管理服务的价值。
（二）进行业主和项目筛选
一个好的工程管理项目有利于提升公司的企业形象，因此最初的工程项目管理不应失败。实施工程项目管理战略的初期，企业在项目选取上应遵循以下原则：首先是宁缺勿滥。一定要认真考察项目的背景、业主的实力、业主的凝聚力、业主对工程项目的理解、业主对工程项目管理服务的态度，优先选择那些业主建设理念新颖的项目；其次是宁小勿大，为积累经验，避免不必要的麻烦，一开始工程项目可以稍小一些；第三是宁专勿通，工程项目类别应该和企业已有的监理经验、设计经验以及企业的资质范围相匹配；第四是可优选选择一些政府项目。在企业从事工程项目管理的经验和相应的人力物力足够时，业主和项目的选择条件可逐步放宽，企业服务可向有关领域继续渗透。
（三）认真签订合同
确定双方权力义务的委托合同是界定委托服务范围和进行索赔的依据，稍有不慎就会造成矛盾。我国还没有相应的《建设工程项目管理服务合同（示范文本）》，和工程项目管理招标投标管理办法。只能通过双方细致的合同谈判，以细致的条款来明确双方的责权利。如协助业主方签订咨询合同，下达编制项目建议书或项目管理申请报告、可行性研究报告、环境影响评价报告等任务书，应明确深度要求、完成人、完成时间、负责人、不能获得通过的责任措施等考核指标，以强化管理。当然，双方也要在合同中尽量明确一些谅解条款，因为全过程、全方位的项目管理服务毕竟在国内没有多少现成的经验可以借鉴。
（四）合理的组织机构
工程项目管理是全过程、全方位的管理，涉及的专业多，而且各个专业人员都有相当的专业技术水平，派驻现场的项目部负责人还应具有复合型的知识结构、懂管理、懂技术，并且有丰富的实践经验。项目部下的职能机构可以按照建设工程发展阶段来设置，也可按照工程控制目标来设置。考虑到工程项目管理取费水平，人员宜少而精，必要时可设立常设机构与后方支持机构两个部分，既可以满足现场的需要，又不违反投标时的承诺。同时，工程项目管理一般要求业主将其职能大部委托行使，业主可指定一名或多名常驻或不常驻的现场代表，并在资金支付、承包商选定等方面行使核准权。无论是项目管理服务、项目管理承包还是其它项目管理，应避免业主组建强有力的班子，事事干预项目的情形出现，当然，这也需要业主对工程项目管理有着较高的支持度。
（五）及时建立WBS任务树
WBS使得整个工程项目的状况和组成清晰明确，便于目标管理。因此，搞好项目管理工作，必须做好建立WBS任务树并逐步完善。工程项目管理企业应在投标阶段就确立项目的工作分解结构思路，项目中标之后以合同、投标书、中标通知书为基础建立工作分解结构，并创造必要的可交付成果工作。在项目进行的过程中，将项目工作的定义逐级加深。这样，在工程建设的过程中，确保每一个任务都有责任主体、完成时间等控制指标，在工程建设中不缺项、不漏项，同时根据已有的工程经验明确每一个任务及其可能存在的困难，提前想到业主没有想到的各种可能状况，并以完善的事前控制来换取业主的信任。
（六）重视方案优化
工程项目管理中涉及到的方案主要工作性方案和实施性方案两种。工作性方案是工程项目管理企业的任务性工作计划，实施性方案是工程项目实施过程中形成的各种决定阶段性工作如何开展的纲领性文件，工作性和实施性方案设计的周密性、可行性和科学性决定了阶段性任务的投资、进度、质量目标实现的速度和水平。在工程项目管理过程中，实施性方案主要有投资可行性研究、工程招标与投标方案、工程初步设计方案、施工图设计方案、施工组织方案、工程用款计划等。工程项目管理企业应当协助业主提出要求、组织评审、方案比选并进行优化，如对设计方案采用的结构类型及其投资进行仔细分析，从造型、使用功能、平面布局、节能和材料选用更各个方面提出优化建议；对重大施工方案做深入研究，如对不同的地基处理工艺比选，以达到节约投资、提前工期、控制质量的目标。同时，工程项目管理企业以本身工作计划的合理性来保证实施方案的可操作性。
（七）做好关键点工作
工程项目管理是受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动，而现代工程项目的复杂性、长周期性、多层分布性决定了工程项目稍有不慎就可能失败。工程项目中几个关键点分别是投资项目策划、可行性研究生成、工程招标文件设计、工程合同结构设计、初步设计文件形成、施工图生成、施工方案等对全局工作和局部工作有重大影响的工作，监理企业对这些关键点形成的工作目标和具体的工作计划更应该做好事前控制和事中控制，确保每一个阶段所确定的规模、内容、标准和功能目标具有可行性和可操作性。
（八）突出错误与失误管理
建设过程的复杂性决定了任何一个工程项目的工作方案不可能是尽善尽美的，如初步设计深度不够可能导致初步设计概算漏项、多算、漏算和错算，制定的各专业关键技术方案可能不够合理、可行、先进。这种失误，不仅会带来工程费用的大幅增加，更为关键的可能会对工程项目管理服务费用的获取带来巨大风险。工程项目管理企业应集中优势力量，对关键点、工作方案进行认真的审查，以业主的主人翁态度来对待工程项目，消除各种失误与错误，一方面是工程效益的直接要求，另一方面也是获取业主信任的最主要手段。
三 保证手段
实施工程项目管理，仅仅围绕着工程而管理工程必定不能使得项目管理服务取得长足发展，工程项目管理企业还应在以下几个方面形成有效的保证支持手段：
（1）高素质的人才队伍
人才是企业服务能力的核心，也是决定项目成败的关键。工程项目管理扩大了原有的服务范围，融工程前期咨询、工程概预算审核、招投标代理、监理等全过程服务为一体。这些扩大的业务项目都需要有懂得本专业的基本原理，有较丰富的工程经验和管理知识，具备经济和法律知识方面的懂科技、多样化的技术结构队伍。工程项目管理企业一方面从内部挖潜和增值，留住人才的同时并调动广大在职人员学习专业知识和新技术的积极性和主观能动性；另一方面要对外进行了人才引进，有目的地招聘专业技术人员，为项目管理聚集人才，使公司的人员结构发生了质的改变。
当管理服务链向两端延伸时，现有企业业务能力往往不能满足工作需要时，这就需要科研院所的人才资源以松散型专家团队形式（大学、设计院、咨询单位等专家、教授作为技术和管理顾问）对专业问题提出专家意见以供决策。
（2）数据积累和经验总结
准确的数据和信息是项目决策和预测的重要依据。应系统建立各类工程项目完整的信息库或数据中心，内容涵盖项目前、中、后期的市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、专业分析软件等，并有专人作好跟踪、比较、分析和更新维护，为开展项目管理提供有力的数据和信息支持。
工程项目管理在我国并没有多少成熟的经验可以借鉴，如从鲁布革算起，也不过二十年的时间，离建设部发布指导意见也不过四年时间，因此，企业从事项目管理的经验非常珍贵，工程的各项心得、成功的经验、失败、错误都要以《项目管理服务日志》的形式记录下来并得到总结和升华。众多的项目参与企业可以采用高层论坛的形式，及时交流经验，建设行政主管部门、科研机构、高等院校也应组织相应的研讨会，商议项目管理的经验和行业发展对策。
（三）创新和外部效益
建设项目本身投资、质量、进度控制目标优化与完成是工程项目管理企业的基本责任。而作为特色增值服务来说，项目管理企业应用发散思维，以项目科技含量、项目知名度等各种非项目管理技术手段最大化提升项目价值。如对于大型建设项目，应充分利用其中的科技研发费用，来为业主争取建设工程示范项目、试点项目以及更高层次的科技进步奖项。对于中小型建设项目，在充分挖潜的基础上，应用“绿色”、“节能”等包装效应，提升项目影响力，增加项目外部效益。
四 结束语
全过程工程项目管理服务在我国还是一个新事物，许多人对其认识模糊。因此，需要政府组织有关科研机构、高等院校和行业协会等，加强对工程项目管理的理论研究，促进我国工程项目管理整体水平的提高。本文通过几个工程项目管理试点，对工程项目管理服务方案的要点进行了初步规划设计，并提出了企业实施工程项目管理的手段与保证措施，希望对当前工程项目管理推进，工程建设组织实施方式改革方面的经验总结，和研究推动今后一个时期工程项目管理工作的基本思路和政策措施有所帮助。
