做过项目的人大概都会对这句话感触颇深。

 

　　要想顺利地启动实施项目,项目启动阶段的铺垫工作不容忽视。

 

　　项目经理的烦恼

 

　　小杨在一家很不错的软件公司工作了三年了,一直春风得意,可是最近心里却颇为烦恼。

 

　　公司老总刚签来一笔上百万元的订单,对方也算是老总的朋友。由于双方老总都比较熟了,过程显得非常的简单。合同签完后,公司老总就指定比较信任的小杨及其他几名员工组成了项目组,由小杨担任项目经理。老总把小杨又引见给客户老总,客户老总在自己公司马上安排了一间办公室给他们用,一切看起来都很顺利并且进展迅速。

 

　　小杨认为这又是一个大显身手的机会到来了,工作加倍努力,有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙,经常不在公司。小杨就去找其它部门的负责人,可他们不是推托说做不了主,就是说此事与他无关,有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说,很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少,有的程序员多次越过小杨直接向老板请示问题;几个程序员编的软件界面不统一;项目支出的每笔费用,财务部都要求小杨找老总签字。于是小杨频繁打电话给老总,其他人心里想:小杨怎么老是拿老总来压人。后来,小杨与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦,老总也开始怀疑小杨的工作能力了,最近刚找他谈过一次话。小杨感到特别委屈。

 

　　项目启动:小问题大学问

 

　　项目启动就是项目管理班子在项目开始阶段的具体工作,包括:项目或项目阶段的规划、实施和控制等过程。只有在项目的可行性研究结果表明项目可行,或项目阶段必备的条件成熟或已经具备的时候,才可以启动。贸然启动是不可取的。

 

　　任命项目经理、建立项目管理班子是项目启动阶段完成的标志之一。一般来说,应当尽可能早地选定项目经理,并将其委派到项目上去。项目经理无论如何要在项目计划执行之前到岗。但是不论是项目经理和项目管理班子接受他人委托,对委托人的项目进行管理还是自己选定和发起的项目,都要十分重视项目启动阶段的工作,包括明确:资金、权限、时间、要求、双方责任以及进行广泛的沟通。

 

　　启动阶段是正式认可一个新项目的存在,或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。项目经理在接受委托之后、准备启动项目之前,必须搞清楚项目涉及的各方面内容。项目有多个方面,包括:范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等等。可以把这些不同的方面称为项目变数、项目变量或项目参数。有些项目的发起人或委托人往往对项目的许多方面并不是很清楚,只有一个模糊的概念,尤其是一些高科技项目。如果项目由多个人或组织发起,问题可能会更严重。他们对于项目的目的、内容、范围和行动方案的认识在大多数情况下并不一致甚至存在矛盾。所以项目经理在项目启动时一定要负责统一他们的认识,有效规避缺乏共识和项目驱动力的风险。否则如果勉强启动,必然会在项目进行过程中出乱子。

 

　　项目启动会:万里长征第一步

 

　　通过召开项目启动会来明确项目实施的意义,说明项目实施成功的关键因素,确定双方的职责是一个行之有效的办法。项目启动会可以根据项目的具体情况来灵活选择规模、方式、内容,例如:进行正式的项目签字仪式、项目动员大会等,类似于行军打仗前进行的誓师活动。

 

　　以软件项目为例:现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发,在实施中要跟用户的各个层面打交道。但现实往往是,用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么,因此签合同时有必要召开一个正式的仪式,向双方员工传递项目的信息,激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老总、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起,让大家知道双方的合作正式开始。仪式上,双方领导要讲话,特别是用户方的领导要强调项目的意义。联想集团在上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会,柳传志亲自到会讲话,把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度,并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。后来的事实证明:这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志,同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事,而是公司从上到下都要关心的事。

 

　　通过这个仪式,双方要组成项目管理班子,成立项目指挥部或项目管理委员会等机构,由双方总经理牵头,项目负责人为执行人,日常联系由双方指定人员。在签合同时,利用双方人员到齐的机会,IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认,因为此时有分歧改正的成本不大。同时,还可使双方人员彼此认识,清楚各个层次的接口,大家混个脸熟,以后打交道就会更通畅。

 

　　内部会议:领取“尚方宝剑”

 

　　项目启动会是造外势,在公司也要造内势,让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益,明确项目组人员和项目负责人,确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加,这样才能创造一个良好的内部服务体系,让项目组把主要精力放在为用户服务上。公司内部主要是召开项目组成立会,最重要的就是宣布项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等,给项目管理充分的授权。与此项目相关的事情,全权由项目经理负责。这样,项目组人员的人事调动、根据项目进度进行设备的采购、项目发生的财务支出等由项目经理签字就可以,而不需要一次次找总经理。

 

　　项目授权书必须由总经理签字,并在会上宣读。为了增强团队凝聚力,可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言,形成高度集中、统一、协作的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目,创造条件服务项目组,而且可以给项目组成员以压力和动力,意识到项目的意义和团队精神的重要性,这对项目经理来说就是一把尚方宝剑。营造了内外两个良好的环境,项目启动就是水到渠成的事,项目组成员就可以集中精力投入到实施中去。

 

　　首次会议:做好“人”的工作

 

　　在现代企业中,项目经理在组织中的工作,遇到的最大障碍就是人的障碍。真正的项目经理往往将80%以上甚至是90%的时间用在了沟通和合作上,大部分有经验的项目经理都会认为项目经理最重要的是做人的工作,和所有项目相关者能够达成共识。

 

　　所以,项目启动中的项目小组首次会议显得非常的重要和关键。在项目开始前,或者在项目的启动阶段,多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的,也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。缺乏共识,正是项目中最常见的风险,带来的后果不可估量。

 

　　通过召开项目小组首次会议,可以初步了解不同人的经历和特长,确定谁能或愿意执行不同的项目任务,增加了组员实际接受这些任务的可能性。其次,将组员个人目标、日常工作目标及项目小组工作目标三者统一起来,使组员能真正投入小组工作。再次,让成员们有机会相互了解并建立信任,这也是成功团队的特征。最后,尽可能地解除项目组成员心中的疑虑,让大家都能够清楚自己所从事的是一项什么样的工作,对自己能带来什么样的价值。因此,项目小组首次会议可以说是项目成功的一个奠基石。