依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，想要留住人才就必须靠制度化的激励机制，而不是情感或者是高薪这样的短期激励。
薛咏(化名)和陈建明各自经营一家房地产网站，薛咏依靠自己的人脉关系和高薪吸引人才，却因为没有长期的激励机制而留不住人才，经营的网站举步维艰；陈建明依靠股权激励和比较完善的管理机制留住最有价值的员工，目前他所创立的易铺网业务蒸蒸日上。德翰咨询公司总经理王东辉说：“依靠情感只能吸引人才，但是不可能留住人才，要想提高企业的凝聚力，让员工与老板一条心，就必须靠制度化的激励机制，而不是情感或者是高薪这样的短期激励。”
感情、高薪并不能打造凝聚力
很早以前，薛咏就希望创业，做一个自己的网站。只是他没想到自己会这么“意外”地失败。薛咏以为依靠朋友之间的感情和高额的薪酬可以留住人才，企业发展却最终难以为继。
依靠自己在行业内多年来积淀的人脉，薛咏顺利地找到投资网站的合伙人，然后对自己的一圈朋友晓之以情、许之以高薪，吸引了不少业内的“大腕”助阵，而加盟网站的“大腕”们也找来了原来自己的优秀下属，网站的架子迅速搭建起来。薛咏很得意，一个初创的网站汇聚了这么多一流的人才，对于即将到来的成功，薛咏信心满满。
但是矛盾很快就出现了，首先是员工和管理人员之间的冲突。有一次，一位公司的业务骨干和公司的一位副总发生了冲突，找到薛咏诉苦，并且甩下一句狠话：“要不他走，要不我走。”薛咏劝了半天，但是对方依旧不肯松口，薛咏只好让这位业务骨干离职。
由于公司初创，许多制度还没建立起来，负责经营的副总遇到需要编辑部门配合采访的时候，不向编辑部门提前打招呼，直接拉上一个网站的内容编辑就走。上行下效，不少业务员也拉上编辑部门的编辑去拜访房地产商，这样网站内容也就难以保证。网站总编找到薛咏多次协调，终于在协商后建立了一套编辑部门和业务部门之间相互协调的规章制度。
而这位负责经营的副总却依然我行我素，在需要编辑部门配合的时候不打招呼拉上人就走。网站总编找薛咏协调，薛咏考虑再三，决定维护能直接给公司带来收益的经营部门，他劝网站总编多考虑副总经营的难处，要多理解他。从此，这位在网站创建之初就为网站和公司提出很多建议，在北京地产业界颇有人脉的网站总编再也没有给薛咏提出过一条建议。
2008年，金融危机爆发，薛咏所创建的这个地产网站也受到了巨大的冲击。为了应对危机，薛咏决定裁掉一批普通员工，而保留所有的管理层，因为他的管理层中有不少是他多年的朋友或者合作伙伴，集中了一大批人才，“这个班子要是裁掉了很难再复制一个出来。”他说。而裁掉的普通员工当中有不少是从创业之初就跟着他创业的员工，这让薛咏也很难受，所以他让公司的一位副总宣布裁员，而自己选择出差去外地暂避几天。一些元老级员工毫无理由，没有一点解释就被裁掉，这在公司内部引发了员工的恐慌，而留下来的员工工作压力也加大了不少，不少员工开始消极怠工，并私下里寻找合适的跳槽机会。等薛咏回到公司，虽然裁员已经完毕，但是他也发现公司内部士气不振，员工消极怠工。
为了解决这个问题，薛咏一口气招聘了六七个基层管理人员来监督普通员工，这些“空降兵”的到来加剧了矛盾。王东辉告诉记者，台积电的董事长张忠谋在企业遇到危机以后，为了调动员工的积极性，自己大幅度减薪，并决定自己每天坚持工作16个小时，而公司其他高管需要每天工作14个小时，台积电在阵痛后顺利地度过了危机。
在危急时刻，企业很需要一个有个人魅力、有沟通能力的领导。大量的管理人员不仅没有提高公司的运营效率，还给公司的现金流带来了巨大的压力。薛咏不得不开始拖欠业务员的业绩提成，如此一来，业务员纷纷离职，业务员离开后，经营活动难以开展，很多原来的欠款收不回来，一时间，薛咏焦头烂额。
现金流陷入困境后，薛咏一边到处找投资，一边找原来的股东，希望他们能加大投资，但是金融危机期间，大家对于投资房地产媒体都很谨慎，薛咏屡屡碰壁。他的脾气也越来越暴躁，为了避免负面情绪感染公司的其他人，他每次一上班就钻进自己的办公室，再也不主动给大家开会，这样的行动更让公司上下人心惶惶。
很快，一个个公司高管——薛咏心中的哥们儿都选择挂冠而去，公司创立之初他们带来的优秀员工也跟着风流云散，现在薛咏的公司只能依靠还没离开的员工勉强维持。
股权激励调动员工的积极性
陈建明是易铺中国的CEO。他深知，对于一家创业型公司而言，员工特别是中层管理成员与老板是否目标一致的重要性。
作为一家刚起步的公司，太高的薪酬会给企业的资金带来很大的压力，陈建明想出了股权激励的办法。他决定总监以上级别的员工都会有机会获得合伙的资格，成为股东，最高可以购买公司2%~3%的股权，而所有握有股权的员工的利益也会在易铺网不断的扩张中得到加强。这一举措不仅拴住了不少有能力的员工，也极大地调动了员工的积极性。
另外一方面，易铺中国也和外地的代理机构达成合作，建立各地分站，由易铺中国提供平台，外地的代理机构负责运营，易铺网握有41%的股权，外地代理公司握有59%的股权，双方达成协议，一旦易铺中国决定上市，将以原本股权双倍的价格回购外地代理公司手中10%的股权。
易铺中国是陈建明第二次创业的产物。经历第一次并不成功的创业后，在清华读工科毕业的陈建明清楚地知道自己的管理是一块短板。2000年~2001年，陈建明在北京大学读了MBA课程，对于管理也有了自己的心得和体会。2003年，陈建明开始了自己的第二次创业，创建了易铺网，他认为商业地产领域大有可为。到今年，易铺网已经发展到目前的易铺中国。
他认为对于一家创业型企业来说，人员流动是很正常的，“很多合作伙伴会有更好的选择，他们中的一些人也是很有能力的，会有创业的冲动，这很正常。”虽然人员流动颇为频繁，但是并没有影响易铺网的运营，“创业初期，很多人都必须是多面手。”他说，他希望手下的员工能够胜任多方面的工作，他不害怕人员流动的另一个原因是他认为本领越大的人越不容易流动。“这些人都是经过职场长期磨练下来的，要是德性不好，也不会在职场上发展到这一步。”
陈建明牢牢把握住一条原则：留下有价值的员工。他把员工报酬的绩效部分定得相对较高，这样优秀的员工会获得比业内大型企业更高的报酬，而资质平庸的员工报酬会相对低得多，通过这样的手法来筛选并留下优秀的员工。
对于易铺中国这种有着商业地产中介业务的企业来说，一个优秀的经纪人会带来不少业务，为了挖到优秀的经纪人，陈建明依托自己的网站提高了经纪人的报酬。“普通的实体商业地产中介机构，付给一个经纪人的报酬是每一单交易手续费的2~3成，因为他们背后有一个庞大的实体机构运营，所以报酬是提不上去的，但是网站不一样，我们的运营成本很低。”陈建明说，易铺中国给经纪人的报酬是每一单交易手续费的5成。“这样我们不仅挖到了不少优秀的经纪人，还有一些别的企业的经纪人在私下给我们干私活。”陈建明说。
对于目前的易铺中国来说，创业板不是一个太遥远的目标。
专家点评
德翰咨询公司总经理王东辉：薛咏的这家企业如果想走上正轨，第一步，老板应该亲自抓业务，改善经营状况；第二步，在激励机制上做出改进，不能仅仅依靠短期的高薪；第三步，建立企业内部流程管理制度，这样企业才能走上正向循环。
在企业创业时期，拖欠工资的现象经常发生。但是发生以后，需要领导者不回避矛盾，与员工开诚布公地交流，告诉员工企业现在的状况，希望员工理解企业的现状，并告诉员工解决的措施，这样才有可能让员工选择与领导者同进退。
在一家初创的公司，没有制度化的管理，而领导者的协调能力又不佳，结果会很糟糕。在处理裁员、减薪这样的危机时缺乏相应的预案，薛咏并没有为调整做好充分的准备。
创业型企业的现金流一般都是很脆弱的，易铺中国建立长期的股权激励机制有很多好处。陈建明通过配给管理层期权，留住了人才，让人才有了把企业做好的动力。通过与外地代理公司的股权合作让合作方全身心投入到公司的运营中去，克服了一般企业面临的外地分支机构难以管理的难题。
