1999年，星巴克加入了人道主义机构国际关怀协会（CARE International），为发展中国家提供紧急救援和社区支持捐献了2000多万美元。那么，星巴克从中得到的回报是什么呢？CARE褒扬了星巴克的人道主义善行，使星巴克有充分的理由推行自己的“咖啡关怀”计划。战略联盟的作用已经远远超越了相互之间的信誉高度，成了一种加强社会责任、开发复杂的研发项目、企业实现增长的必要工具。但通过战略联盟获得最大收益是一项非常艰难的任务。为帮助大家实现这一目标，我们推出了系列文章，为使战略联盟发挥作用进行了解惑答疑。

　　《战略联盟的三个阶段》

　　资料来源：哈佛大学知识库

　　每一个联盟的创建并不都是对等的。哈佛商业教授詹姆斯·奥斯汀研究了五个跨区域联盟，发现了合作伙伴发展的三个阶段。这篇文章介绍了对Timberland、星巴克和拜耳与互补合作伙伴制定战略联盟的调查结果。

　　概述：根据执行摘要得出，大多数企业和非赢利组织结成联盟后，为自己和社会创造的价值远远超过了各自的价值总和。战略联盟对组织双方都有好处。专家认为，战略联盟提高了各个组织的整体生产效率。这篇文章研究了战略联盟的结果。

　　《联盟如何适应企业战略》

　　资料来源：波士顿咨询集团

　　这本指南对小型合作关系的形成进行了解析，从选择合适的合作关系伙伴到交易谈判及制定双方目标导向，都做了详细介绍。如果你没有时间读完整套白皮书，可以先翻阅一下手头的10位顶级CEO一览表。

　　概述：联盟已经成了企业战略中不断增长的一部分，在企业存在高度不确定性及单靠企业自身的力量无法抓住增长机遇时非常有用。但在共担风险的同时，也存在管理权限不明确和缺乏尽义务的弊端。根据波士顿咨询集团企业金融与战略实战所进行的客户工作与研究，这篇文章从中挑选了一些有关联盟战略与管理的教训供大家分享。

　　《把大家聚在一起：行动路线图》

　　资料来源：麻省理工学院

　　当两个组织决定结成合作关系时，双方关注的焦点将集中在财务和合同方面。文章作者詹妮弗·凯米妮和约耳·雅诺维兹都认为，如果一个联盟想获得成功，结盟的企业就还必须关注“人文因素”，即各个企业员工的思维与沟通方式。通过这篇文章，可以学习到如何有效调整两种不同文化和各自预期的知识。

　　概述：企业为获得战略优势，对合并、合资企业和战略联盟等活动的依赖性越来越大。但这类活动太频繁，就会无法实现利润。尽管对联盟的财务和合同方面的关注度很高，但大家一致认为，在不同区域组建联盟才是关键难点所在。联盟的成功与否取决于人们的思维与沟通方式等“人文因素”。这篇文章针对羁绊交叉组织联盟及其成功的因素提出了相应的实战策略。