企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，决定了企业的发展走向。但是，过於依赖企业家个人能力的企业，其可持续发展性非常值得怀疑。
　　中国企业的发展历程中，的确存在许多偶然因素。当年联想依靠20万元资金，从“联想中文卡”起家，最终成了中国电脑产业的巨头；华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，成为今天国内最大的电信设备供应商。尽管已经走过了20多年，但是绝大多数中国企业仍然处在创业时期，我们的企业家并不具备所谓“高瞻远瞩”与“运筹帷幄”的能力，基本上是靠“摸着石头过河”。
　　柳传志当年是中科院计算所的研究人员，任正非是退伍军人，张瑞敏是普通工人。我们的企业家没有经历西方成熟规范企业的洗礼，也没有商学院MBA学历，一些比较偶然的因素，使得他们走进了商场。就像任正非所说的，华为是由於无知而踏入了资讯技术产业。他们当时即使有一腔豪情和远大理想，也没有料到企业发展的各种艰辛和今天所能取得的成就。但是，他们具备成为优秀企业家的基本素质，随着企业的不断发展，持续地学习和不断地适应各种变化，使他们逐步成长为国内一流的企业家。 
　　创业的成功，许多是靠偶然因素取得，但企业能够在较长时间内持续健康发展，就不能仅仅靠偶然的机会。从中国企业的成长过程中，我们可以得出这样的结论：创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质，造就了今天为数不多的优秀企业。创业选择的偶然是普遍性的，但能够存活超过5年的企业还不到5%。经过创业期的企业，有些还能固守本业，有些则向其他产业发展。
　　这些企业之所以仍能生存与发展，靠的是企业家的宏观驾驭，靠他们对各种资源的掌控和利用。这样的企业，即使出现一些这样那样的战略失误，在市场竞争非常不充分的环境下，完全可以“东方不亮西方亮”，总可以探索到一条发展的路径。 
　　我们不得不面对这样的现实，今天的中国企业，仍然是企业家独领风骚的时代。柳传志、任正非、张瑞敏成了家喻户晓的人物，成了其所在企业的代名词。可以说，企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，基本决定了企业的发展走向。 
　　但是这些企业家们是否能够一直保持健康的体魄与旺盛的精力?他们的思想观念是否能够“与时俱进”?他们在功成名就後会不会“见好就收”呢?凡此等等，构成了企业未来发展的不确定性。我们把对企业的关心与忧虑，转化为对企业家的关注，这或许是联想接班人、华为接班人问题为大家瞩目的根本原因。或许，过於依赖优秀企业家个人能力的企业，其可持续发展性是非常值得怀疑的。 
　　因此，柳传志也好，任正非也好，都在考虑如何避免过分突出个人而对企业长期发展所带来的负面影响，柳传志采取的是平稳的内部接班的模式，他将联想一分为二，使得我们通常认为的“一进一退”，变成了“二进一退”。虽然评判这种模式的优劣还为时尚早，但这无疑为企业接班人问题的解决提供了一种颇富创造性的方案。任正非虽然目前仍然没有选择出自己的接班人，但其方向和模式已经基本确定。 
　　但是，要实现企业长期稳定发展，单靠解决好接班人问题，还是远远不够的。如果仅仅是从一个人的企业变为另外一个人的企业，企业的兴衰又掌握在另一个人的手中，这种不确定性的代代传递，使得作为组织的企业要不断跨越企业家生命周期的风险。百年企业的梦想，还是那麽的遥不可及。 
　　越来越多的企业家们已经认识到了这个问题。企业长治久安，关键是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证。这种机制，由软体和硬体共同组成，其中的硬体就是组织、流程以及一系列制度规则的有机组合，而软体就是企业文化以及由此形成的信念、价值观和行为模式。
　　对於企业机制理解最为深刻的企业家是GE前任首席执行官韦尔奇，他强力推行的绩效考核中的“活力曲线”，即20%的优秀人才得到很好的物质激励和晋升，10%的落後人士被淘汰出局。这种竞争机制与激励机制合一的作用，使得企业人才队伍可以不断地优化、优化、再优化，通过经年累月的作用，构建一支超越所有竞争对手的伟大团队。绩效考核的标准可以不断地修改变化，但这种人员优化的机制，却可以在一个相对稳定的环境中持续地发挥作用。这种机制的建立，创造了一种激励人才不断成长和脱颖而出的环境，同时又避免了企业依赖单个人所带来的偶然性因素，是企业长期发展的制度保障。 
　　无论是公司治理结构的改善还是组织系统与管理制度的改变，这些“硬体”系统的确立过程中，联想、华为、TCL等采取“演进”模式，而科龙、上海贝尔等则依靠外部资本的力量，接近於“革命”的模式。但是，软体系统的建立就要困难得多，无论是企业文化的变革还是职业化管理队伍的建设，都是一个复杂而漫长的过程，这说明中国企业“人治”状况的根本改变，还需要经历一个相当长的时间。 但是，正如一位企业家所说的：“踏踏实实的工作作风不能变，诚实守信的经营道德不能变。”在机制建立的过程当中，将不变的原则与灵活的运作结合起来，是我们的企业家们永恒思索和探询的主题。