虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但他们却面临着一个棘手的、进退维谷的难题。他们被训练并培养成为管理者。公司花钱请他们来专门从事监督、控制和执行。而如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。

　　捆绑管理之手

　　曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。这就是说需要减少指令，对偏差不必多虑，减少检查员工的时间。减少管理不仅意味着减少管理人员。强大的新型沟通工具使公司可以精简其组织层级，特别是削减公司中间层级，不过这并不表明员工受到的束缚比以前少，仅仅说明管理者现在可以更容易的管理更多的人。管理效率的确是提高了，但是我怀疑大部分的员工并不会觉得到自己被管少了。

　　让一个管理者少管些，就像叫一个木匠少钉些钉子，让中学校长少让学生留堂批评教育一样困难，因为这本来就是他们的职责。因此，公司里的监督、僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些管理流程都是基于“高管或权威最懂行”（father knows best）这一管理前提，都与构建充满活力、具有反抗精神、拥有忠诚追随者的组织是对立的。如果你想释放公司职员让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。

　　调动员工激情

　　近年来员工参与、授权和自我指导等管理的“花言巧语”很流行。在许多公司里，以“伙伴”和“团队成员”称呼公司员工，实际上则是在掩饰职员毫无权力的现状。

　　问问你自己，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？这些都是重要的问题。通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳我们会发怒。这就像是一个零和博弈（zero-sum game）：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束；人们对工作就更少有激情。不要指望机器人成为狂热者！