什么叫“能人”？什么又叫“笨人”？我认为没有绝对的“能”与“笨”之分。能人或许是企业中的“中坚力量”，又可能给企业整体管理带来风险。而所谓的笨人，多半是企业内部体制出的问题居多……
资料显示：2005年6月加盟E龙销售副总裁吴海，2006年3月离职。据传他在任职期间内业绩并未得到E龙认可，或者也是E龙新旧权力斗争的结果；
原TCL电脑科技（深圳）有限公司副总经理俞翠薇，2004年3月加盟，6月即离职。媒体一直传言可能因未达到总经理杨伟强期望的销售目标；
原创维移动营销From EMKT.com.cn中心总经理杨小溪，加盟创维前为TCL移动营销副总，为万明坚的得力干将，2005年6月初加盟创维，10月即离职。离职后创立了深圳凯迪亚通讯科技有限公司；
原科龙营销副总裁屈云波，2000年3月任科龙公司营销副总裁，2002年2月离职，在职23个月。原因自称身心疲惫，离职休息了4年后，于2006年准备再度出山。
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不用再一一举例了。 “据首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书（2005年7月）统计，我国300多万家私营企业中有90%以上是家族企业，绝大部分实行家族式管理。而且有60%的民营企业在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2点9年。于是企业开始引入职业经理人团队，但在这个过程中也是问题重重，外部引进经理人的‘成活率’非常低。……”甚至有人做过这样的调查，“半年之内，民营企业90%以上的职业经理人会出局，半年后，真正存活下来的甚至不会超过1%”。
一、原因何在？
我们借用人力资源管理的视角来审视这一问题，不难发现：企业中所有与人有关的问题，归根结底都出现在人才的“选、用、育、留”的大方针上出了问题。
选不到合适的人、人用的不适当、选到的人不认同企业的价值观、员工跟不上企业的发展形势和留不下想留下的人……都是最让企业头疼的大问题。
而企业家口中的所谓“能人”与“笨人”们，也是满腔苦水。一个觉得企业没有给他们应有的授权，使他们有机会施展拳脚；另一个呢，则觉得自己为企业做牛做马，却总是没有升职加薪的机会——怎一个苦字了得……
长期如此，自然会造成员工的满意度和积极性严重下降，“能人”拂袖而去，“笨人”消极怠工，直接影响到了组织的工作效率和团队士气……更严重者，能引起一连串的企业团队连锁反应。
二、寻找解决方法
①管理者心态的调整。
首先，做为企业的管理者，当然要了解“金无足赤，人无完人”的道理。每个人的成长环境，受教育程度都有所差别，不能因为个性的不同，而否定能力强，且品德好、忠诚度高的员工；也不能因为只信任忠诚度高的老朽元老们，而不给激情高涨的新人们丝毫的机会；更不能因遇到政见不同者而被排斥他们。
不同的岗位与职务，在工作中，就要有相应的工作权限，企业管理者也应有一个开放的胸怀，能够权力充分下放。例如吉利集团的董事长李书福先生，就因对其总裁充分放权（只签总裁的报销单据以外，什么字都不签），而被他的员工们津津乐道。这样自然让职业经理人感到工作顺畅，决策快，效率高。从而提高了他们对企业的认同感。
②严格监管。
当然，权力下放并不是无条件，无选择的下放。过程严格监管是权力下放的生存土壤。通过工作制度条例的严格约束，健立健全各种规章制度，给“能人”套上紧箍咒，能够有效避免出现制度性缺失所带来的严重后果。也能提高“能人”们对企业的责任感。
③严把招聘关。
而另一方面，不开启失误的大门。不能过多的将对人的塑造和改变寄希望于培训上：据人才选择的素质模型理论，人的个性、动机、价值观、悟性等是潜在的，难以改变的，并且它们是决定一个人是否成功的核心素质；而培训只能提升知识及技能。在人才最初的选择上，综合运用结构化面试方法，及各种科学有效的人才测评方式，把好招聘关，才是解决这一问题的关键所在。
借用蒙牛集团的用人观来解释就是要：“有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚绝不用。”
能人更要注重德的选择，因为无德的能人是埋在企业内部的一颗“定时炸弹”威力无比；而笨人更要注重基础潜力的选择，如果各方面能力不符合企业要求，又没有可持续发展的潜力，就不要招进来。由人力资源部门严格筛选认同企业文化，符合企业不同发展阶段的人选。而不要盲目追求“名牌大学、著名企业、名声响亮的资格证书”三“名”主义的标准去选人。
④培训按需分配。
但总有一些时候，企业在创业时期的一些员老们，对企业具有相当的忠诚度，但随着企业的发展，环境的变化，“怎么用好像都不顺手”。这样的员工就需要企业不断的加强培训，从而 “变笨为宝”了，企业处于不同的发展阶段，也需要有不同的培训。
创业初期时，创业者的营销公关能力，客户沟通能力方面的培训是当务之急；发展期时，中层管理者的管理能力就亟待提高；而企业处地成熟期时，企业文化、企业发展观念、规则和态度等的培训是稳定并吸引员工的不二法门。针对性的讲，“能人”们在企业中任职核心地位时，要不断加强企业责任感与企业向心力；而对能力较差的员工，加强沟通性及技术、技能型的培训就很重要。
⑤绩效考核和薪酬激励方式的多样性与人性化关注。
当前很多企业在激励方式上，都普遍存在以下几点误区：认为钱可以激励所有的员工；用相同的方法激励所有的人；员工在企业中的工作周期内始终用一种方法激励同一个人。
根据每个人的性格特征、自我认知和成长轨迹来划分的话，性格外向、充满活力的人，可能更倾向于充满挑战性的工作，而性格内敛、沉稳的员工，可能更倾向于工作的稳定性与保障性。有的人认为钱很重要，这个时候，金钱的激励作用就很大；有的人更认同于自我价值的提升，这时，金钱的激励地位就被弱化了，企业各种形式的认可与名誉上的奖励就上升到上更高的地位；而有的人希望得到自我能力或水平的提升，针对性的高阶专业培训就是对这部分人最好的激励。而单纯用金钱来激励所有员工，自然成了给马儿吃肉——花钱不少，却不能打动他们的心。
员工在20岁刚出头，入职期时，用“充满挑战性的工作”来激励他们，能最大限度调动他们的积极性，因为此刻，他们初入社会，迫切需要来自社会、企业的认可。而当十年以后，随着他个人职位、对工作、自我的认知发生变化，他的人生追求也在发生变化。而再用“挑战性”的工作再来激励他，可能激励效果就会发生一定的变化。
其实，无论“能人”还 是“笨人”，面对考核时都是各怀心事，“能人”一般希望拥有明确的绩效目标、更多的竞争与挑战的机会、得到充分的关注、并最终实现自我价值的肯定；而“笨人”们则更关注企业对自己“苦劳”及执行能力的肯定和认可。
因此，为每类员工制定贴近他们期望的职业规划，物质与非物质激励手段的综合运用，都能够给予这两种员工相应的激励效果。
⑥降低人员离职成本。
当员工在企业中工作了一定时期后，或多或少都会出现调职或者离职的想法。问题解决好了，或许能够了解企业内部员工流失的根本原因，并成为员工创造价值周期的新高潮；处理的不好，就很容易激发矛盾，造成核心员工流失所带来的企业资源流失。
解决之道就在于：与掌握企业核心技术的专业人员签订竞业禁止协议，缩小其跳槽后的就业范围并建立核心员工离职预警机制，从工作流程中将核心技术、核心客户控制在制度中，避免因核心员工的流失而造成的巨大损失。同时保持开放的政策，吸引无道德问题离职员工的回流，也能相应降低人力成本。
三、选人需量身裁衣，在商业战略与人力战略之间博弈。
看问题，要找根本，寻解决之关键。“能人”与“笨人”管理方式上的博弈，归根结底最关键的，还要看企业处于何发展阶段。
企业处于不同的发展阶段，或不同的行业时，选择的员工类型也要有所侧重。
当企业为科技型、创意性行业，或者处于创业阶段、发展阶段时，创意特性、能力超强并具有独立工作能力的人才就要占企业人才结构中相当的比例；而当企业为劳动密集型产业，或处于发展成熟阶段时，踏实、努力、执行力强的人才的人数就要占相应较大的比重。这样，才会保证企业成熟政策的落实到位和长期实施。
过去的人力战略，曾只是简单的怎样快速组建一支队伍，来执行已确定下来的商业战略，但随着中国经济的发展，很多企业面临着难以招到紧缺的人才；大学生就业却越来越难这一现象。人才战略未来的发展趋势一定会是上升到新的高度，从而影响企业商业战略的方向。
用哈姆雷特式的问话来结束我们的讨论就是：究竟是“商业战略决定人力战略，还是人力战略决定商业战略。这将是个永恒的问题！”
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