也许有人会问，企业应该以经营为中心，为什么会是以人为本为中心呢？其实这非常好理解，企业的经营结果受人的因素影响最大，不同的人做同一件事，会有不同的结果。因此，解决了人的问题，也就解决了经营结果的问题。
那么该如何做到以人为本呢？其实最关键的就是要从人性角度出发,满足人的需求。毛泽东正是找到贫苦农民渴望满足吃饱饭的人的基本需求，号召广大民众打土壕分田地，取得了民心，获得了民众的支持与跟从。企业管理者也应该合理应用人的需求理论，做到以人为本，有效地吸引、培育、使用和保留人才。
一.人的第一个基本需求是生存需求
首先要满足员工最基本的生活需求。也就是说企业应提供给员工的物质回报（如工资、奖金等）应至少不低于或达到社会平均水平。
也许有的老板会说，增加员工工资，会增加公司运营成本，减少公司利润。但是事实说明，如果员工的基本生活都没有保障的话，员工会因为最基本的吃、穿、住、行问题而劳心，在社会上处于没有尊严的地位。心理上就会出现两种倾向，一种是努力想办法改变现状，则会出现不正常的内部竞争（想尽各种手段挤压他人，达到升职加薪的目的.外部表现是企业人际关系繁杂，员工累心，心思都放在怎么讨好上级，不注重做好本职工作）或跳槽（内部无升职发展机会，则选择离开）现象；另一种是觉得老板给这样水平的工资，我就干这样水平的工作，因此工作不努力，能力不发展。而能力不发展的结果是员工得不到老板的赏识，经常挨批挨训，导致自信心受挫，觉得自己干什么都不行，更加不求上进，几年工作下来，职位没升，薪酬没涨，一点成就感也没有，这对企业和个人两方面来讲，都是一种悲哀。
据翰威特的统计数据显示，企业吸引人才的前三项因素分别是薪酬福利水平、职业发展机会、企业的品牌/声誉和发展前景，因此提供有市场竞争力的薪酬福利水平，是企业市场人才竞争中取得优势的必要条件。
企业老板可能会觉得给员工有竞争力的工资,人力成本的负担过重.但是，事实证明，高工资能为企业带来高效率，因为高工资能吸引和保留高素质的人才，而这些人才能为企业创造高效率与高价值的结果回报。低工资的人工则会产生低效率与低价值的结果，如导致其他成本或费用（如市场营销、采购、生产、办公、管理等方面）的上升。当然高工资应该有个度，这个度就是人的能力和贡献度应与其工资水平相符。而人的能力发挥程度受企业领导力、文化、组织机构及管理制度等企业环境因素的影响最大。这就涉及到如何用人的问题，下面会进行另行的阐述。
二.人的第二个需求是安全需求
体现在企业要提供给员工必须的社会福利保障（五险一金等），以保证员工生病或离退休时拥有社会最基本的物质生活保障，让员工有安全感。
同时企业必须建立最基本的岗位职责与工作规章流程制度，做到责、权、利的清晰描述。一个新进员工，如果不清楚自己的工作责、权、利与工作目标的情况下，肯定会出现不知所措、畏手畏脚或出现越位犯错等问题，而这可能导致对一个新人工作能力的判断失误。
因此领导者为员工建立做事的规则，为员工提前修路是他的管理职责，让员工不犯重复的错误，保持和增进员工的自信心，充分发挥员工的潜能，是领导者以人为本的体现。好的管理者一定是防患于未然，将未来有可能发生的问题，提前在制度或工作流程中予以规避，而不是出现问题了，付出血的代价时，才去制定或修补制度，这时为时已晚,损失已经造成。
管理规范的企业能给员工带来安全感，因为员工能看到公司比较清晰的发展目标，了解公司的经营状况，知道自己如何努力才能与企业同成长、共进退。因为企业发展了，员工才能获得良好的职业发展。
三.人的第三个需求是社交需求
即员工渴望获得他人赞许、认可及参与团队交流的需求。作为管理者，对员工的基本尊重是必须的，有的老板为了显示自己的权威，好让下面的员工能服从于他，往往不分场合地批评、指责乃至侮辱员工，其实这是老板不自信、不宽容的体现。这样的老板带出的员工，往往表现出自卑、创造力不足或逆反心理严重（表面不逆反，但实现上最易产生不良的员工关系，在员工离开这家公司的时候，会做出抵损公司的事情）。
好的领导者一定是一位善于发现、欣赏和利用员工优点，经常表扬和赞许员工，建立良好的和众氛围的领导者，他们能做到得民心者得天下。这样的老板带出的员工是自信的，有创造力的，感恩于公司的。也许有人会问，员工做错事，不骂他，他怎么长记性？其实，领导者与员工建立和谐关系，并不是说不能对员工严格要求，好的领导者一定是一个从严的领导者，制定高标准的工作目标严格要求员工，如员工违反规则犯错，造成损失或不良后果，则应按事先规定的违规处罚条例去让员工承担相应的责任，应依法办事，而不是随意地惩罚或责骂员工，这是不职业的表现。
人是渴望团队交流的，企业领导者应搭建好内部沟通的渠道，让跨部门的团队成员相互交流思想、分享知识与经验。一个企业的管理效率取决于沟通的效果，包括上情下达，下情上达，以及横向的信息交流。管理者应采取多种沟通方式（定期会议、周报、文化活动、培训、邮件、网络系统、走动管理、工作检查、调研等多种形式）促进信息在企业内部的快速相互传达，也是以人为本的体现。沟通有风险，不沟通是更大的风险，不沟通的结果是企业决策效率慢、执行力低下、员工不团结、知识得不到有效分享。
四.人的第四个需求是尊重需求
即员工渴望获得社会上的名誉认可、渴望获得工作成就感，渴望获得晋升与职业发展机会。这体现在领导者应重视员工的培训与发展。
一个新进员工，没有经过培训就上岗，导致对操作流程或规则不清而犯错，这就如同让没有驾驶本的人上街开车一样，是不负责任的表现，是最不以人为本的表现。
有的老板会认为我给员工提供工资来做事，他应该具备相应的能力来完成相应职责的工作，我没有义务给他培训。但是老板有没有想过，你不给员工做培训，其他公司在给员工做培训，企业的竞争是员工能力的竞争，员工能力不发展，企业竞争力也得不到发展。
还有的老板认为，培训会支付大量的成本（包括培训及人工成本），但是事实证明，不培训是公司更大的成本，不专业的员工，会做出不专业的事，不职业的员工，会做出不职业的事，而这些不专业与不职业的行为导致的经济、企业声誉或形象损失，与投入的培训成本相比，损失更大。
还有的老板认为，培训后，我的员工都跑到其他公司去了，这不是培训费白投了吗？其实，这是一种短视的思想，企业员工经过参加内、外部培训，心智模式、专业能力及职业化程度提高后，其对公司的认可度及工作绩效倍增，一方面导致企业经营目标的快速实现，另一方面导致客户满意度不断提升，企业品牌的美誉度和知名度也倍增，这对公司吸引新的优秀人才产生积极的影响。
同时，即便是员工因个人发展原因实现了职业跳高而跳槽，假如他（她）之前经过公司的培训，是一位合格的受训人（成为具有职业化特征的员工），他（她）肯定不会去竞争对手公司工作，他（她）也许会到同行业的合作伙伴公司或到其他行业发展，这对公司的长期稳定发展不会产生多大影响，有时还会有促进作用。
因此，领导者应以发展的眼光看待培训，身体力行地投身到培训工作当中，将企业建立成学习型组织，这是最以人为本的体现。那些不重视培训的公司，员工思维及能力多年都得不到开发，一旦企业出现危机，员工连新的工作机会都很难找到，因为他不专业，不具备市场竞争性，这是企业领导对员工最不负责的体现，这就好比父母对孩子不仅要“养”还要有“育”的责任，如果不给员工培训，相当于剥夺了孩子学习的权力。
五.人的第五个需求是自我实现需求
即员工渴望发挥创造力，渴望独立、渴望充分发展潜能，实现自我价值的需求。这就要求领导者，要创造良好的用人环境，首先要信任员工，同时在员工能力与意愿达到期望时，给员工充分的授权，给他独立决策与管理的权力，给他展示能力的机会，使员工通过做正确的事与正确地做事，获得好的工作结果，获得他人的赏识与认可，获得成就感，体现其存在的价值。
如何用好人？是用人为亲？用人为先？还是用人为贤？其实在企业不同发展阶段，需要领导者转换不同的用人思想。在企业初步创业阶段，用人为亲可能比较合适，因为这样可以建立相互信任的环境，节省人力成本，同时比较利于控制公司风险；但在企业快速发展阶段，对于那些核心岗位，则要考虑用人为先和用人为贤。对于有人品、有发展潜质（具备较好的学习创新能力）且有工作意愿的岗位尽量安排内部晋升，实施用人为先；但对于专业化程度要求很高（经验积累要求高或创造性要求高）或社会关系背景要求很高的岗位，则可考虑用人为贤，但用人为贤的基础是价值观的认同，否则很难长期使用，同时对企业稳定发展影响很大。
用人所长，正向激励，是用好一个人的重要保障。每人都有其自身优势，提供员工展示优势能力的机会，是领导者用好人??重要。有时员工对于自己的优点或缺点，以及自身的潜能并不十分清楚，因此需要领导通过绩效管理不断地给其反馈，表扬优点、指出并帮助其改进不足，同时通过提供工作机会，帮助员工发现并展示自己的潜能，获得良好的职业发展。
同时，建立合理的有竞争性的物质与精神激励体系，以促进员工工作积极性与工作能力的发挥。激励应以结果为导向，达到绩效目标，兑现先前承诺的奖励，未达到绩效目标，则也要按事先规定处罚员工。人是有思想的高级动物，不仅需要物质激励，更需要精神激励，如公开的表扬或宣传，给他特殊的办公环境、地位或权力、扩大工作职责、帮助员工树立行业影响力或知名度等等，都是很好的精神激励措施。
将合适的人放在合适的位置上，并充分调动其积极性和创造性是领导者以人为本的又一重要体现。
综上所述，领导者要想取得好的经营效果，在市场竞争中立于不败之地，要想获得社会、股东及客户的认可，首先应该获得员工的心，而获得员工认可和跟从的关键就是“以人为本”为中心。
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