关于核心竞争力。什么是企业的核心竞争力？我们的观点是：当一个企业在市场上碰到对手时，能够战胜对手，这就是竞争力；对于企业来说，不仅能够战胜对手，还可以实现可持续发展，这就是竞争力。因此企业的竞争力不是来自于一个方面，而是来自于制约企业发展的所有因素，是适应环境变化的，有机的、科学的组合。但是在企业竞争力各个要素之
间，仍有基础和非基础之分，而对企业来讲，最基础的就是制度。如果制度不好，其他无从谈起，但是有了制度却并不等于有了竞争力。

　　CEO不符合国情。我们的企业是否需要CEO和独立董事？CEO在美国比较典型，美国公司的融资主要是通过发行股票和债券的方式，因此美国公司的股权结构表现为两类：一类是分散的小股东，这些小股东不关心，也无法左右公司经营班子的工作；第二类就是所谓的机构投资者，像养老基金公司、生命投资公司、投资公司、信托投资公司等等都是机构投资者，虽然他们占的投资额大多在50%以上，但是他们不是真正的所有者，他们只是代理人，他们只关心公司能付给他们多高的红利，因此他们只关心这个企业的业绩在市场上的表现。在这样的股权结构下，董事会多由外部人员和独立董事组成，CEO应运而生。但是由于CEO们的权力过大，所以常常发生经理人玩忽职守，以权谋私的现象，所以九十年代就发生了经营者的革命，许多公司纷纷撤销CEO，当时通用汽车、康柏电脑，都撤销了他们的CEO。后来董事长开始兼任CEO，但是这也存在问题，有些公司的董事长并不具备实际股东的背景，有些公司的董事长是由高层人士推荐，而且许多大企业CEO的收入60%来自于股票期权。在这种情况下，如果这个企业不可能在短时间内发展起来，CEO们为了保证自己的收益，就会弄虚作假，因为只要市场上股票表现很好，CEO们把期权卖出去就能赚大钱，这就是目前CEO的弊病。

　　鉴于这种情况，中国的企业设不设CEO，应该视情况而定。国有企业设CEO目前不具备条件，因为目前的产权关系、治理结构都不具备相应的条件。但是如果有些企业为了增加发展空间，非设不可，那也一定要界定权利，并且把权利和责任相一致。

　　战略研究最重要。第三个问题，企业最重要的机构和部门是什么？我们认为最重要的机构不是人事部、财务部，而是企业的战略研究部，或者可以叫信息部或者其它的名称。这是今后凝聚人才的依据，也是财富的来源。因为一个企业最大的失误就是决策失误，因此企业要实行可持续发展，最重要就是要进行战略研究。所以我建议企业如果有条件，应该尽可能地设立这样的部门。大家注意到，微软、IBM等许多跨国公司都有庞大的战略研究院，国外许多公司在进入中国市场之前，它的研究机构首先进来了。研究什么？一是研究世界经济走向，二是研究中国经济的大势。在今天的环境中间，企业如果不了解国家经济走向，企业就赚不了钱。只有认真地研究国家经济走向，才能较好地理解政策，掌握信息，把握商机。在这个基础上，研究部门就可以继续研究，包括在这个环境中企业的产业定位、市场定位。因此，企业的人事部、财务部固然重要，但是这些部门可能给企业造成的损失毕竟还是局部的；如果发生了战略失误，可以说企业就会满盘皆输。

　　“一把手”该干什么。企业一把手最重要的责任是什么？我们常常说中国人都很忙，政府官员忙，企业家忙，大家都忙得一塌糊涂。这跟我们的管理水平有关系。我们相当一部分企业家忙，是因为自己的管理水平没有到位。一个优秀的管理者，恰恰应该是不那么忙的管理者，如果一个人忙，而且忙得一塌糊涂，其原因只能是他管理不善。因为所有的事都要操心，能忙得过来吗？

　　最优秀的管理者，恰恰应该是最潇洒的管理者。这样的管理者只做两件事：第一件事是决定企业的核心发展战略。决定这个企业该干什么，目前干什么，下一步要干什么，而不是具体怎么干。而且这个决定在很大程度上还可以依靠他的智囊团；第二件选择由哪几个骨干人才干大事，只决定骨干，而不是小萝卜头。这样他完全有时间到外国，看人家怎么干，留下很多的时间来学习。所以最忙碌的企业家，一定是效率不高的企业家，最忙碌的企业家，也是水平不高的企业家。

　　作为微观经济主体的中国企业，已经跨越了简单生产型和资本原始积累的阶段，站在了探求新的成长方式的十字路口上。在不断变化的内外大环境下，面对CEO热、高新技术热、信息增值热、WTO热等时尚的诱惑，企业感到迷茫和困惑。加上企业自身管理的基础未能夯实，以及规范的管理制度没能建立起来，致使企业管理的重点逐渐偏离。认真梳理一下企业经营行为的着眼点，重新回归于管理的内核，对于企业持续生存与发展至关重要。