如今，聪明的人不再参与抢牌，聪明人眼观抢到牌的人们，寻找其中合适的资源和机会将其整合起来，组成同花顺、清一色等更好效果，从而创新出更具想象力的新型商业模式。这样成功的创新显然具备更大的商业价值，可以体现在商业的各个层面。
因此，整合创新开始进入我们的眼界。
我们应该如何开始整合？
如同自然界一样，企业也活在一个生态圈中。要整合，要创新，第一步当然要先看看自身处于产业生态圈的哪个位置，看看上下左右前后都有什么可供整合的资源。那些快速发展中的成长型企业，在打量生态圈的时候，至少可以有线性、立体、时间等三种维度进行思考。
第一、维整合法。
传统的整合方式主要集中在自身产业链的上下游，属于第一维：线形整合。向上整合产业链上游企业、供应商、核心技术提供者等资源；向下整合经销商、终端商、消费者等资源。
向上游整合是缘于商业环节产业意识的萌发，寄希望于最大限度地聚集供应商资源，打造行业最大商业平台，从而占据厂商博弈中的强势角色，获取产业链利润最大份额；或是直接兼并上游，占有产业链所有资源。
如以往的彩电行业，整机制造商和组件生产商是明显断裂的，产业链的分工协作很明确。但在利润被摊薄的今天，拥有品牌和市场资源的整机制造商意识觉醒，开始寻求与产业链的另一端进行沟通、渗透，进军模组行业已成燎原之势。这种向上游整合的动作，可以占有主要部件如显像面板的核心生产技术的资源，从而保证自身产业的健康有序，在日趋白热化的行业竞争中处在赢场。
向下游整合则是处于跑赢市场的考虑。经过三十年的发展，中国市场开始出现商业日盛，产业式微的微妙变化，这与改革开放前期的产业唱戏，商业跑龙套的情形大相径庭。终端为王在今天已经成为被喊烂的口号，怎样占据更多的商业资源并与自己优化配置，成为如今每个产业企业家共同的思考。
如四川友联味业，一家年销售不足亿元的调味品生产企业，作出的整合方案是下游经销商参股企业。这样的整合除了提高经销商的经营积极性和稳定性，同时也达到了产业融资的目的。事实上，当年家电业的格力也是如此完成自我转型，理顺了空调行业产业链，从而成为中国空调业的王者之尊。
二、第二维整合法。
在企业自身的产业链的上下游环节整合之外，还有一种第二维整合，又可以称之为立体整合，即在同业和异业中进行企业的整合。
同业整合包括同行业企业资源整合和相似行业资源整合两种，在原理上属于内涵式，以企业自身为出发点，吸纳与自身频调相近的资源，达到扩大规模、增强竞争力的目的。
德国有一家咖啡店，除了卖咖啡，还卖1800种时尚产品。它遍布欧洲，拥有2万个店面，2005年公司收入40亿欧元。十多年来一直保持10％年成长率，使它被评为“最佳国际零售商”，这家以“没有什么不能卖的”为口号的伟大的咖啡店，就是“沏宝咖啡”。
沏宝咖啡的商业模式在整合层面属于内涵式拓展，它以咖啡的家居、时尚等特性为出发点，在店铺内兼卖各种与之调性相符的产品，甚至还扩张到商业保险、退休账户等全新领域。这种高档百货店的经营形式，使之可以整合各种与沏宝咖啡气质相谐的商品，从而成就了这家独特的具备强大竞争优势的连锁零售商。
异业整合则属于外延式拓展，即在不同的行业间进行资源互补提升，通过商业创意的开掘，以行业堆砌的方式，实现资源聚集效益。而这一形式最有力的代表，莫过于2007年中国服装(行情股吧)业的黑马“ITAT”。
ITAT孕育与快速发展是与中国经济大环境密不可分：一方面，中国服装产业的巨大存量使之陷入销售渠道不畅的困境。另一方面，商业地产的快速发展导致空置率提高，也迫切需要差异化特色经营。在这中间，ITAT就充当了异业的整合者，将产能过剩的服装品牌和大量闲置的商业地产资源捆绑，放大了各单体的资源能量。
三、第三维整合法。
这一整合眼光属于时间维度，分为前瞻整合和回顾整合。前瞻整合基于对行业未来趋势、技术发展的前瞻性判断，进行提前预期性整合，这样的做法当然有诸多好处，节省成本，领先对手，占有最佳资源等；而回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有资源的重新挖掘和创新利用。
2002年，周云帆离开搜狐后，前瞻性地看好手机网络的未来前景，和杨宁迅速地成立了以手机移动增值业务为基础的空中网。其商业模式是与中国移动、移动终端、独立CP紧密协作，为消费者提供完全开放、无缝连接网络环境下的应用服务和多样化、一体化的增值服务。企业在发展过程中，先后整合了日本、韩国的内容提供商资源，并与中国电影集团合作无线数据的开发业务，2008年4月移动3G网商用在即，空中网的前景被业内普遍看好，这正是前瞻性眼光的价值所在。
而第三维整合中的回顾整合，对于资本紧张的中小企业(行情股吧)来说更具重要性。譬如中国传统的名牌产业，包括山西老陈醋、四川白酒、云南茶叶等等，历史所积淀下来的品牌资源非常厚重，当地企业对于这些资源或有利用，但利用的层面相对较低，缺乏有效的整合手段，将地域优势嫁接到自己身上，这不能不说是一个遗憾。
实现创新的核心是什么？
整合是必须的，但我们也必须说清楚，这三种维度的资源整合都是手段、或者说是一种看到机会的眼光而已，其最终目的是要创新出新型的商业模式、完成资源的更优化配置，在利用的同时创新模式，这才是最为关键的问题。
因此，我们认为，商业模式创新的核心在于能否为生态圈中的各家提供更好的“公共价值”。
比如，模式创新后，必须为供应商提供成本的降低、流程的简化等价值；必须为经销商提供库存压力的减轻、销售的通畅等价值；必须为消费者提供新鲜的体验、人性的消费理念等价值。以资源整合为基础的创新型商业模式，必须是以多个利益个体的捆绑为前提的，那么，在模式的创新中，各个利益个体的价值需求是否得到满足就成了衡量成功与否的标杆。没有这种公共价值的成功，所谓的整合就不可能成功，模式也就不能成立。
这种“公共价值”应该如何提供呢？以整合中国家电连锁为目标的国美，其对上游提供商的价值剥夺就备受业界批评，高额的进店费、节庆费、管理费等使得格力等家电巨头弃之而去，采用自建渠道和扶持经销商等手段，以降低渠道成本。作为利益共同体，聚合可能很艰难，分裂却很容易。国美也许出于竞争的的目的，在并购永乐之后，也开始主动向供应商示好，以减轻上游供应链的紧张度。
在以国美为代表的家电连锁商业模式上，出于家电终端的身份，在实现消费者价值方面，家电连锁确实做的不错，但对于供应链的上游，利益的冲突很尖锐。也许由于快速扩张的需要，但这样的做法无疑会破坏整个产业的生态环境，恶化整个产业的发展前景。
如本期专题中提到的2007年中国服装业的黑马ITAT的经营模式，就较好地解决各个单体的利益共享。它能够为品牌服装解决库存问题，为商业地产解决空置问题，为消费者提供低廉价格。当然，最近业内对ITAT的“服装品牌+商业地产”模式产生一些质疑的声音，认为选择过于偏远的闲置商铺将影响到服装的销售，这对于ITAT来说也是同样的课题，即如何不断协调手中资源与市场资源的平衡，但这只是经营的问题，不是模式问题。当你拿到一手烂牌时，考虑的应该是如何最优组合，而并不是一定要坐庄。
通过资源整合提供更好的公共价值，进而创新形成商业模式，这是中国商业发展中新的发展战略。上述的三种维度的资源整合分析，为大家提供了一个视角，整合可以在哪些层面进行，这些整合当然不是只能单一进行，也可以组合使用。在模式创新上，价值的再造和共同体之间的平衡一定是新模式成功的关键，在这个共赢的时代，当然不应该只有一个人的胜利。
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