记不清是从哪里看到过这样一种论断：一个企业的成功肯定是团队的成功，一个企业的失败首先是领导的失败。所以，作为一种“有之未必然，无之必不然”的命题条件，企业搞得好与不好，肯定得先从领导身上找原因。

    智慧型企业其实是所有企业类型中最难运做的一种。

    这篇文章的标题我先后改了三回：最初想定为“智慧型企业做强、做大需要三类领导”，第二次修改为“智慧型企业需要三类领导”，最后方才确定为眼下这个题目。

    第一次修改是因为，就当前众多的智慧型企业而言（比如我所在的房地产策划、销售代理公司），哪怕“做强做大”不要，就是想好好的活下去，这三类领导也缺一不可；第二次修改是因为，不排除部分个人实力超常的领导者同时具备了今天所说的两种甚至三种能力。

    智盟时代成立四年多了，虽然几个股东拼死拼活、殚精竭虑，但智盟时代始终没有达到我理想中的强与大，甚至连想象中的一半都没有。作为公司首任、也是截止目前任期最长的总经理，我曾经很失望，也很痛苦。

    在很多个辗转反侧、难以安寝的夜晚里绞尽脑汁、暝思苦想之后，多少终于想通了一点：在中国搞智慧型企业需要三种必备能力或者三类互补型领导。

    第一类、公关能力或说公关型领导。这第一项就是业务开拓和企业生存的必备能力，典型的表现是人脉通达、人情练达、左右逢源、八面玲珑。

    当年在党政机关下海的那批人，就是凭借早年积累的权力和关系迅速发家，直到现在，“有没有政府关系”、“有没有背景”仍是做‘大生意’或者把生意做大的前提条件。很多做生意的人都是有关系的充分利用关系，没关系的拼命攀附关系、巩固关系、拓展关系。

    通过各类关系去找到客户，还不算完，签订了合同只是个开始，你必须开始着手苦心积虑维护好客户关系，以防止后期合作和费用结算环节出问题。再者，你通过上层关系搞定的往往是客户的最高领导，但下面的小领导可不见得一定买帐，还得继续处关系。处关系也是一门专业，但绝对与合同里的专业无关，完全是“功夫在诗外”。

    同时，搞公司、搞企业所必须面对的诸如工商、税务、劳动等顶头部门的关系，也得由公关型领导去把关系搞得和和谐谐。

    天生的“老板料”，就是那种会来事儿、会说话、会处关系、能喝酒、能“腐败”、能要帐、甚至能耍横玩命的人；是那种无论你提起哪个领导，他都能立刻和你侃半天的人；是那种即使是萍水相逢的杯酒之缘、擦肩之缘，他也能在第二天和你发展成“铁哥们儿”、老朋友的人。

    关系的建立，靠拉、靠处、靠养，这是一门大学问，不是一般人能干好的。

    第二类、专业型领导或说专业领袖。关系是敲门砖不假，但是门敲开之后就不能光靠“关系砖”砸了，甚至碰上某些严谨、刁钻的客户，光有“关系砖”都不一定能把门敲开，还得有块“专业砖”。

    一个智慧型企业可以没有精神领袖，但必须要有“专业领袖”。这个人一定是代表了一个行业或者某个专业的最高水平，最差也得是超一流水准；这个人必须拥有丰厚卓绝的专业知识与足以服众的实战经验；这个人一定是那种不谈专业则已，一谈专业就能让客户自认为“很傻很天真”的人。

    尤其是在个人水平代表公司最高水平的项目服务型智慧企业里，大多带有极强的个人烙印；在此情况下，企业的核心竞争力就是依托在个人身上，所谓的公司水平高低，首先就是看“那个人或那几个人”的水平高低。

    公关型领导可以圆滑、可以世故、可以城府，但专业型领导决不能因为外界因素而阿谀、而逢迎、而“礼让”；公关型领导拉关系、谈感情，专业型领导辨真伪、办实事。

    在今天的中国做生意，没有点儿关系是万万不能的，但光有关系也不是万能的。我曾在<王志纲、叶茂中，郑振飞>一文中说过：一家知名的智慧型企业，人们首先会记住这个企业的老板，然后会记住这个企业里最具有代表性的、在某专业方面能够代表这个企业最高水准的那个人！

    第三类、内政型或说管理型领导。其实，用进一步贴切的话讲，前两类才是“领导者”，这第三类是切实的“管理者”。（注：领导者和管理者其实是两回事，回头单独撰文。）

    公关型领导在外界纵横捭阖、东拉西挡、左右逢源，专业型领导在专业上运筹帷幄、心无旁骛、埋头钻研，而管理型领导就需要在“家”里完善制度、精研内政、凝聚人心。

    这类领导的必备素质是细致、严谨、耐心，必备的能力是擅长做“思想工作”，有点类似企业的“大管家”和“政委”。一般诸如行政、财务、人事等常规事务都由其来搞定，这些工作看似琐碎，实则对一支队伍的内部团结、稳定运行起着极其重要的作用。管理无小事。

    智慧型企业要么长不大、要么活不长，企业做不大的首要因素就是缺乏第1类领导，企业活不长的首要因素就是缺乏第2类领导，其次是缺乏第3类领导。

    一个人同时具备这三种能力是可能的，但如若不做出舍弃的选择，那么他的企业注定是个发展不起来的小公司；因为对一个人而言，同时具备这三种能力并不难，关键是一个人根本没有足够的精力去平行发展、并在企业运营中充分贯彻这三种能力。很多情况下，能力不全面，不是能力问题，而是精力问题。

    这三类领导中，第3类最有可能与前面的某一类重合在一个人身上，但第1和第2类却极难有重合的可能，即使有，也不会太长久。一个人的精力有限的，在一个时间段里，你只能集中精力做好一件事。而无论公关型领导还是专业型领导，几乎都是需要一个人投入全部精力甚至是一辈子去不断丰富、提升和完善的，一个人若想在这两个截然不同的方面发展（一个是动，一个是静），往往是首尾难顾、彼此影响。

    智慧型企业若想实现长久、强大之目标，必须强强联手、必须找到全情进取、志同道合的合作伙伴才能共创大业。以上三类领导，缺一不可。