我们往往对领导者抱有很高期望，认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者，他们应该拥有超群的智力，可以理解极其复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘出公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的热情；他们还应该掌握运营方面的实用知识，可以将抽象战略转化为具体计划；并且，他们要擅长人际沟通，能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是，没有哪个领导者能够符合以上所有标准。

　　现在，该是结束全能型领导神话的时候了，不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上，领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的角色，对组织就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺，而是既有优点也有缺陷的凡人，唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。

    随着全球化和知识工作变得日益重要，公司需要更广泛地发动员工来承担责任，增强主动性；因此，过去几十年来，组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外，今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部，而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是，如今公司所面临的问题更为复杂和模糊，单靠一个人的力量难以解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定，而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素（这些因素变化得很快，有时甚至变化非常剧烈）。另一方面，公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。

　　没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。对照之下，那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如，他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案，或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工拥有专业知识、愿景、创意，以及投入精神，就会发挥领导作用。

　　我们与数百位公司高管进行过合作，他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来，我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织开展了领导力的研究工作，并为公司高管、中层经理和MBA学生开设了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中，我们分析了大量的组织变革实例，我们发现：在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候，许多领导者都遇到了困难。

　　基于以上这些研究，我们开发了一个分布式领导力（distributed leadership）框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点，将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力（了解公司运营环境及员工的工作环境）、关系构建能力（构建组织内外部的各种关系）、愿景展望能力（描绘一幅具有吸引力的未来图景）和发明创造能力（找到实现愿景的新方法）。

　　虽然这样划分领导力有些简单，但这个框架包含了智力因素与人际技能，理性思考与直觉判断，以及概念想象和创造力等各个方面，这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此，非全能型领导与无能领导之间的区别在于，前者知道自己的长处和不足，并懂得如何与他人合作，以加强自己的长处，弥补自己的不足。

    当然，有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力，但在更多的时候，对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者，从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应

　　用于个人，也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足，公司就能找到办法，使组织的技能组合保持平衡。

　　平衡四种能力

　　环境感知、关系构建、愿景展望和发明创造这四种能力相辅相成。如果缺乏环境感知的能力，就不能对现实情况达成共识，也就没有了行动的起始点；如果缺乏构建关系的能力，人们就会在孤立的状态下工作，或者，各自朝着不同的目标努力；如果没有愿景展望的能力，大家就无法形成统一的方向；如果没有发明创造的能力，愿景就无法转化为现实。然而，遗憾的是没有哪个领导者在所有这四个方面都能表现出色。

　　领导者一般会在一种或两种能力上表现得十分出色。例如，英特尔公司（Intel）的董事长安迪•格鲁夫（Andy Grove）拥有很强的环境感知能力，十分善于把握战略转折点，并以此获取竞争优势。西南航空公司（Southwest Airlines）的前CEO赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）则十分善于构建关系。他在《Leader to Leader》杂志的一篇文章中称:“我们从来不害怕与员工进行感情交流，我们从来不害怕告诉他们‘我们爱你们’。而且我们的确爱他们。”这种情感联系使公司给予员工公平的报酬，并与他们分享利润。

　　苹果公司（Apple）的CEO史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）极富远见，他为任职公司描绘的宏伟蓝图和对员工的循循善诱，推动了苹果公司、Next公司和皮克斯公司（Pixar）取得非凡的成功。eBay公司CEO梅格•惠特曼（Meg Whitman）则解决了网络交易安全、卖方信誉和产品多样化问题，使公司创始人奥米迪亚的在线零售梦想成为现实。

　　一旦领导者分析了自己的能力，确定了自己独特的优势和不足，他们就必须寻找能够“补己之短”的人才。在如今不断变化的复杂世界中，如果领导者一味选择与自己相似的人，就会发现组织过于偏重向某一个方向的发展，而缺乏生存所需的某一种或多种重要能力。因此，检视整个组织，确保组织各个方面的能力得到均衡发展十分重要。领导者有责任营造一个让人们优势互补的公司环境。如此一来，领导力就分布在整个组织中，在多个人身上得以体现。

　　几年前，我们中的一位作者与来自不同公司的15位高管参加了一次为期三天的领导力会议。会议结束时，这些高管应邀回顾他们作为领导者的经验。其中有一位高管是一家制造公司的事业部负责人，他管理着5万多名员工。他在白板纸上画了两幅图。左边一幅是他在别人眼中的形象：一张巨大、令人生畏的脸，还举着硕大的拳头。右边一幅画的是他在自己心中的形象：脸很小，眼睛睁得大大的，头发竖立着，一脸惊恐的样子。

　　我们认为大多数领导者每天都经历这种严重的“双重人格症”（dichotomy）,这给他们造成了很大的负担。你有多少次在上司或下属面前做出满怀信心的样子，实际上却并无把握？你是否愿意承认公司最近的业绩令你困惑，或者竞争对手的行动让你措手不及？在应对公司的复杂问题时，你是否会承认自己力不从心？任何遭遇过上述情况的人，都能亲身体会掉进全能型领导神话陷阱的矛盾。该是给这个神话画上句号的时候了，这不仅仅是为了帮助那些备受挫折的领导者脱离苦海，而且对组织的健康发展也大有裨益。即使领导者的才能极为突出，也需要以建设性的方式征求他人建议并加以创造性的运用，同时还要发挥其他人的领导作用。现在，我们需要的是非全能型领导者——一个并非完人的领导者。