在中国，企业家属于稀缺资源。从改革开放至今三十年，能够一直挺立潮头的企业家可以用凤毛麟角来形容。
他们为什么能够长寿？对那些硕果仅存的企业家进行样本分析，我们会发现各种各样的秘诀：比如说政治敏感度高，比如说持续创新能力，比如说坚忍不拔的毅力，比如说善于挖掘人才，比如说未雨绸缪的危机意识，比如说敢为人先的闯劲，比如说规范的企业内部治理结构……也许，这一切还不够，还得加上几分天命与运气。
长寿企业家们独特的个人魅力与能力值得我们尊敬，但我们更希望提炼出那些可以复制的、放之四海而皆准的商业素质。
“朕为始皇帝，后世以计数，二世三世至于万世，传之无穷。”自古以来，开疆拓土的创业者都希望自己的基业能够永继长青，这也是优秀企业家们的美好梦想。
真正的长寿是什么？那就是自己不在了，自己的企业还在，还在照常运转！
“最牛村官”吴仁宝
在中国，村支书是比芝麻还小的官。但吴仁宝的村支书一做就是近半个世纪，而且做得天下无人不晓，称得上“史上最牛村官”。
已届耄耋之年的吴仁宝，把自己半个世纪的经历概括为5个字：五十年代“听”，上面说啥就做啥；六十年代“顶”，发现明顶要吃亏，就改为暗顶；七十年代“拼”，拼命大干；八十年代“醒”，实事求是、加快发展；九十年代“警”，警惕脑子不清爽，说错话干错事。
作为中国行政序列中最小的官员，吴仁宝谁也不敢得罪。但他并不一味盲从，而是“上有政策，下有对策 ”，以“形式主义”反对“官僚主义”。60年代最时髦的社会活动之一就是割资产阶级尾巴，而吴仁宝一边猛掀“农业学大寨”的热浪，一边偷偷办起了小磨坊和小五金厂；80年代全国农村都搞分田到户，但吴仁宝却没有跟风，却坚持要走发展做大集体经济的道路；90年代全国掀起乡镇企业改制浪潮，吴仁宝又提出了“ 一村两制”的构想，村民既可以进集体企业也可以从事个体经营……
不管外面如何风云变幻，吴仁宝始终坚持他那一套“土办法”，在市场经济按劳分配基础上实现了劳动大众的共同富裕。华西村从当初的600多人和0.96平方公里的一穷二白的小农村，发展到今天的5万多名村民和职工、35平方公里、年销售额400多亿的大华西村。
共产主义的美好前景更多地只是留存在人们的憧憬中，而吴仁宝却让它在华西村这个小地方呈现出炫目的现实光彩。
“忍者神龟”鲁冠球
把鲁冠球比喻成中国企业界中的“忍者神龟”再适当不过。
龟者，长寿也：从1969年创办万向以来，鲁冠球已经稳稳当当走过了半个世纪；神者，神通广大也：鲁冠球把一个小小的乡镇企业变成了一个跨国集团公司；而忍耐则是这位中国最长寿的企业家的最大特点：与那些急于求成的同时代创业者相比，他用长达20多年的时间来缓慢、隐蔽而又坚定地推行着自己的产权改革。
其实，1969年成立的万向启动资金全部来自于鲁冠球个人投入的4000元，但在那个年代不得不戴上一顶集体企业的红帽子。直到1980年代，鲁冠球才开始寻求企业的产权改革。当时他采取了极为明智的策略，那就是“搁置所有权，争取控制权”。1983 年，鲁冠球与当地政府之间达成了承包的契约关系；1988年，鲁冠球又进一步采取“花钱买不管”的战术，从当时企业的3000万净资产中划出1500万作为当地政府的投资，与政府之间确立了投资关系，让万向变成一个股份化的企业。
这恐怕是全国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球的高明之处在于：这个产权设计外部边界清晰，内部边界模糊。鲁冠球聪明地绕开了最敏感的地带，并没有为自己争取个人股份，为日后的渐变留下无限的可能性。
在万向集团，虽然也执行内部持股计划，但所有者权益并未明晰到每个员工名下，而是为企业全体员工所共有。但在万向美国公司，鲁冠球却于2001年开始进行产权改革试点，独创了经营者基金，通过创造增量资产购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。
万向集团于2000年6月收购华冠科技，而直到4年后才将部分股权转让给旗下的万向三农，让其成为华冠科技第一大股东。万向集团名义上还是集体所有制企业，但万向三农则是鲁冠球和其子鲁伟鼎共同控制的私人公司。这无疑是鲁冠球在对万向产权关系明晰化方面所做的一次努力。
“小规模的公司MBO，人家不注意。我们规模大，就要做得更规范。”鲁冠球显得格外小心翼翼。
“创新永动机”张瑞敏
“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……”1995年5月，日本松下公司一位高层来中国海尔参观交流，所见所闻让他大为震惊：“松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”
在中国，被称得上管理大师的屈指可数，但张瑞敏必然位列其中。张瑞敏的管理经验，都是来自实践，而非书本。他认为，企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。在他的脑海中，渐进就是守旧，所以经营理念创新就要反渐进，必须一步到位。
张瑞敏一度十分痴迷于国外的一些先进的管理经验，比如80年代初积极引进的日本式管理，但后来张瑞敏觉得并不是很成功，因为往往只注重形式而忽视了思想和内容。
他在实践中最终摸索出自己的管理模式公式：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
1984年刚上任时，张瑞敏与工人约定的13条规矩中，就有一条“不许在车间大小便”，他通过提出这些低要求，达到“言必行，行必果”的目的，在管理者与被管理者之间建立起一种信任的关系；因产品质量不过关，张瑞敏怒砸冰箱globrand.com以保信誉的事件，在海尔内部掀起了重质量的管理革命；在引入利勃海尔的冰箱生产线后，当年要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了后来让张瑞敏名扬天下的“日事日毕，日清日高”的管理方法。这之后，张瑞敏的管理创新不断花样翻新，如“OEC管理模式”、“市场链管理”、“休克鱼”、“斜坡理论”、“SBU”、 “人单合一”……
正是因为张瑞敏在管理创新上的永动力，才让他把一个亏损企业带到了全球五百强的位置，成就了“海尔中国造”的品牌，更成就了国人拥有享誉世界的民族品牌的梦想。
“杞人忧天”任正非
中国最悲观的企业家，非任正非莫属。
他的坎坷经历，决定他的脸上永远眉头深锁。因为从小家境贫穷，高三时他还没穿过衬衫；到40多岁时，他一事无成，还患上了严重的糖尿病；在1987年刚创业的五年时间内，他四处奔波却求贷无门；此后，他在国企和外资的前堵后截中苦觅一线生机……
别以为任正非是一个心硬如钢的硬汉，其实他曾经一度处于软弱和绝望的煎熬之中。在一封对公司员工的公开信中，他透露自己曾是一个严重的忧郁症、焦虑症患者，甚至一度无法自我排解从而必须依靠医生的帮助。他说：“很多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”直到1992年，华为研制出了大型数字程控交换机，他才开始尝到了成功的滋味。
静处时，任正非是焦虑的；出手时，任正非是冷酷的。通过那些一度被外界指责为“不正当竞争”的超常手段，华为迅速崛起。但任正非始终如临大敌，为了消除这份深重的危机感，他于1997年初推出了《华为基本法》。这是中国企业制定的第一部企业管理大纲。任正非给自己“画地为牢”：华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业，为了使华为实现这个目标，我们将永不进入信息服务业。
2001年初，正当其它华为人为上一年公司销售额飙升到220亿元而把手相庆时，任正非却忧心忡忡地抛出了《华为的冬天》一文。“现在是春天吧，但冬天已经不远了！”果然，当年全球电信产业出现了大滑坡。但因为华为早备好了“棉衣”，所以能安然过冬，当年完成了255亿元的销售额。
“商业楷模”王石
万科在成立20周年之际，花重金聘请了管理学专家姜汝祥博士，专门对公司进行了半年多的调研，数易其稿，最后形成一套万科未来十年战略。其中，对于万科企业文化归纳为：规范、透明、专注。这是王石和万科长寿的“六字秘诀”。
作为特区第一代市场经济的弄潮儿，王石从倒卖饲料开始，一步步打造出了一个中国房地产龙头企业万科。虽然出自于商业混沌年代，王石却出污泥而不染，表现出了一种特立独行的商业性格。
其实在万科刚成立时，王石对公司将来的形式、主业、发展方向的构想都很模糊，以至于走了不少经营上的弯路，但是做一家有价值观的公司这个信念却一直很清晰。
在中国企业界，王石最大的特点是一直坚持专业化的发展战略，从1992年起就已经坚定地专注做一个行业。时至今日，王石很骄傲地说，只需要10秒钟就能说清楚万科是个什么公司，也正是这样，万科才逐渐发展成为中国房地产业响当当的品牌。
而坚持制度化生存，是王石卓然独立、赢得清誉的最重要原因。在中国房地产业发展初期阶断，不规范交易已经成为一种潜规则，但王石却反其道而行之，让规则的种子在这块土地上同样绽放出奇异的花朵。王石的贡献在于：社会转型期中，一个遵守商业规则的企业成长壮大的可能性。
“御人大师”柳传志
很多领袖人物只能用“前无古人，后无来者”形容。虽然个人极为优秀，但却没有培养出和自己一样、甚至超越自己的人才。而柳传志却颇具“御人之术”，以至身边的人才如繁星般涌现。
柳传志管理风格的精要可以概括为十五个字：有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
孙宏斌是柳传志起用的第一员猛将。孙宏斌只用了短短两年时间，便迅速在全国各地建立起十几个独资分公司，营业额达到2400万元。正因为孙宏斌太具帅才，他身边逐渐形成一个“独立王朝”，柳传志当机立断选择了“挥泪斩马稷”，清除了公司的无穷后患。
郭为在联想素有“救火队员”之称，其起源便是1990年被派往全国各地处理18家孙宏斌一手创建的 “独立王朝”。在重庆整顿分公司时，他甚至遭人恐吓，声称要把他丢到嘉陵江中去，但郭为仍不为所动，最终保住了联想的资产，遏止了分公司的掏空舞弊。在几个接班人中，郭为的做事方法、处事态度以及管理企业的思想和理念与柳传志最为接近是一个不可多得、能担大任的奇才。而后起之秀杨元庆也是一个执行能力很强的人才，并且没有什么太大的野心，以后容易控制。左右为难之际，柳传志选择了分拆联想，让他们各管一块。
随着联想集团收购IBM的PC部门，杨元庆成为这家跨国大企业的董事长，风光无限。而他的性格特点，在此时开始突现出优势来——如果杨元庆是一个很偏执的、不懂得妥协的人，那么他必然无法率领来自全世界各地的优秀人才，联想的全球化很可能做不下去。
柳传志却让郭为从另一个方面得到了补偿——联想控股公司减持神州数码股票，而郭为的持股比例由原来的0.10%增至10.29%，完成了从职业经理人到公司大股东的角色转换，成为真正的老板。
其后，联想房地产的陈国栋、风险投资的朱立南、并购投资的赵令欢，都是柳传志因人设事的杰作。这也是联想持续稳定发展的关键所在。
“改革先锋”汪海
1988年，全国第一届优秀企业家们在中南海意气风发地接受国家领导人的颁奖；2003年11月14日，有关媒体组织了一次“15年后再相聚”的活动，当时获奖的20位企业家只来了10位，其中，一直活跃在企业领导舞台上的仅汪海一人而已。
作为一个以“敢为天下先”自任的企业家，汪海当了35年企业领导人，创造了国有企业中数量众多的“第一”：
1984年，中国的人事仍是任命制，当时全中国还没有一家企业敢实行聘任制。但汪海却敢于突破计划经济旧体制的锁链，打破身份界限，砸掉了“旧三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）和“新三铁”（铁锁链、铁栏杆、铁关系），成为中国第一个打破“铁饭碗”和第一个到农村招收农民工的企业家。
1984年11月14日，作为国有企业的双星首家以企业名义召开新闻记者座谈会，由此突破了计划经济的禁区，实现了从计划经济的统购包销走向市场经济的自产自销。
也是在同年，双星破墙开店，敞开大门办三产，成立了国内国有企业中第一个对外开放的劳动服务公司，建成双星不夜城、“大吃街”和旅游休闲度假村，成功安置了2000多名富余人员。
1985年，中央提出企业走“横向经济联合”之路，而汪海早在一年以前就与黄岛橡胶厂搞横向经济联合，在挽救了这家即将倒闭的乡镇企业的同时，成功地将自己的老产品转移到农村生产，获得了廉价的厂房和劳动力。此后一年多，汪海在青岛周边地区建起13家联营分厂。双星也是最早实施名牌战略，第一个开始进行多元化经营的企业，实现了横跨17个行业的多元化发展。
1988年，双星几经周折，成为全国首批获得自营出口权的企业，并在1995年成为全国第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业。
1996年，双星在国内制鞋行业中首家实现股票上市交易。
2000年，双星第一个闯“雷区”，进行产权制度改革……
每一次都比别人快半步，这让汪海一路披荆斩棘、有惊无险。
“四面开花”刘氏兄弟
关于刘家四兄弟的创业传奇，早已成了新中国第一代民营企业崛起的“经典”故事：1982年底，陈育新(刘永美)带着他的三位兄弟先后辞去公职，拿着变卖自行车、手表等家当所得的1000元资金来到农村从事养殖业，从一个育种场最终发展成为“中国饲料工业百强第一”、“中国民营企业500强第一”的希望集团，成为中国民营企业的一面旗帜。
但到了90年代中，正处于发展鼎盛阶断的刘氏兄弟却“闹”起了分家。1992年，老大刘永言转向高科技产业，老三陈育新（刘永美）留守新津基地并涉足房地产业，而老二刘永行和老四刘永好齐力在全国发展饲料业；1995年，四兄弟在产权上彻底分开。
新希望集团董事长刘永好事后如此评价当初四兄弟的分家之举:“几个兄弟都很能干,有问题有不同意见时就会议而不决，效率太低。我们适当调整后，每一部分多以一个人为主，其他人可以参与也可以不参与，这样效率更高、动力更强，避免了之后出现不和谐。”
与众多兄弟阋墙、同根相煎的故事相比，刘氏兄弟的分家却充满了温情脉脉。第一次分家的时候，大家不论贡献，股份都一样，后来彻底分离时，也充分照顾到了手足情分。而分家后，仍然留下了“希望集团”这个母体，四人股份一样，并委托给老大经营，这让四兄弟的分家笼罩在血浓于水的亲情之下。
刘氏兄弟的分家并不是因为亲情破裂，而是因为兄弟型家族企业发展到一个高度之后的必然结果。兄弟之间的价值取向、经营理念、个人抱负都不一样，很难在企业经营决策上达到统一，此时企业能够突破亲情的束缚，到更广阔的天地发展，也许是一个更好的选择。
让人欣喜的是，刘氏兄弟分家后各奔前程，都取得了不错的成绩。
