对公司行为最普遍的批评之一是：董事会的决策主要受股市对短期盈利的需求所左右，这导致董事会不能给CEO足够时间实施长期战略以获得可持续的绩效。一般认为，在缺乏耐心的董事会说“不”之前，新任CEO只有两年时间用于提高每股收益，幸运的话也只有三年。

    实际情况并非如此。刚刚发布的CEO职位变化年度研究报告显示了相反的情况。不可否认，2000年以后，董事会变得比以前更喜欢辞退CEO，但是没有证据表明，董事会会因为糟糕的短期业绩而草率地解雇CEO。实际上该调查发现，即使是业绩最差的CEO，在短期内被解职的可能性也不高，CEO被解雇更多地缘于董事会内部斗争的升级。

    这份研究报告包含了全球最大的2500家上市公司最近10年来的完整数据，最新的数据显示，在最近10年的早些时期呈现的某些趋势如今还在延续。例如，CEO离任的总体比例包括有计划的离任、解职、与收购相关的辞职2007年是13.8％，2006年是14.3％，这一轻微的下降延续了从2005年的最高点15.4％之后向下的趋势。2007年，因为业绩不佳或董事会分歧而导致的CEO变动的比例是4.3％，这一数字远高于1990年代，但与近10年来的平均值大体相当。

    这次调查第一次试图对这一问题做出研究：在糟糕的股市业绩和CEO被解职之间是否存着某种统计学上的关联？对所有CEO而言，在某个特定年份，他们因业绩不佳而被解职的可能性只有2.1％，实际上，那些业绩最差的CEO的职位终止的可能性只有5.7％。有关CEO任期的数据也支持以上结论。2007年，CEO的平均任期为6年，与1995年持平，也与近10年来的数据大体相当。

    研究还表明，董事会给予表现不佳的CEO的自由度比预期的要高，这可能是因为公司内部暂时没有合适的替代人选。一个有趣的发现是，从外部招募的CEO的总体表现不如来自公司内部的CEO，在离任CEO中，来自外部招聘的CEO占据了更大的比例。

    2007年，欧洲CEO的离职率最高，达17.6％，其他依次为北美15.2％，日本10.6％，其他地区为9.1％。CEO职位的替代模式也存在地区差异：美国公司喜欢CEO兼任董事会主席的治理模式，新任CEO往往以“学徒”的身份开始工作，离任CEO将任董事会主席；在日本，离任CEO也往往会成为董事会主席，但这通常都是礼仪上的，不会握有实权；而在欧洲，很少有CEO离职后担任董事会主席之职，“学徒模式”很少见。

    从数据上可以看到，欧洲的董事会更喜欢炒CEO的鱿鱼，之所以如此，很有可能与欧洲一些国家在1990年代末期开始的公司治理变革有关，这些国家包括法国、德国、意大利、荷兰和英国等。变革导致的结果是：CEO的权力向董事会和股东转移，董事会更加积极地参与风险管理，从而使得董事会在察觉到潜在的不利时更有可能罢免CEO，股东也更多地参与到监事会和工会事务之中。

    导致欧美差异的另外一个原因是CEO治理模式的不同。一个重要的区别就是CEO是否同时担任董事会主席。2007年欧洲离职的CEO中只有16.5％的人同时担任董事会主席一职，而在美国这个数字接近75％。显然，同时担任CEO和董事会主席的人被解职的可能性更小。

    治理模式差异的另外一个因素就是所谓的“学徒模式”。在北美，2007年离职的CEO中有51％的人曾经有过“学徒CEO”的经历，在欧洲只有23％，这种模式只在欧洲的几个特定国家存在。一般来讲，“学徒CEO”比“非学徒CEO”的业绩表现差一些。一个可能的原因是，“学徒CEO”这种模式损害了新任CEO的权威，限制了他们的能力，使他们难以有效地制定并执行新的发展战略；另外一个可能是，董事会是在觉得CEO候选人能力不足的情况下才采取“学徒CEO”模式的。

    这份研究报告认为，虽然董事会管理CEO离任的能力在过去10年已有了提高，但仍然有很大的提升空间。他们当然需要挑选一个好的CEO，但更为重要的是，要在内部培养一批合格的企业领导人。公司需要在以下四方面做得更好。

    重新思考组织架构。在正确的组织架构的背景之下，升迁流程应该更多地聚焦于长期的领导力需求。在传统上，通常都是在某个业务领域纵向的升迁，但这是不够的，应该为候选领导人提供积累综合管理经验的机会，横向和纵向的职位变化都是必要的。

    结合内部人和外来者的力量。CEO应该同时具备两种能力，既要能在公司系统之内合作，又要能挑战公司现有的基础。最有前途的CEO，既要具备内部人关于企业如何运转的知识，同时又具备一个外来者的能力，他能感受外部变化、理解企业面临的问题以及忽视这些问题所带来的后果。

    积累经验。对于未来的领导者来说，身处企业巨变是一个特别好的机会，这有利于候选人积累经验，培养迎接挑战的能力。对于领导能力的发展来说，理想的安排是进行一些全局性的创举，包括从根本上重新思考业务、应对市场上迫在眉睫的某种变化，比如说一个新的竞争者的进入，或者说在竞争者中选择收购对象。这要求重新定义企业竞争的方式，有利于培养走向成功所需的能力。

    为全面变革做准备。做好离任规划的目的是形成一个合格的候选人群体，再根据企业当时的需求从中挑选出继任者。一些常用的方法是有问题的，任命一个似乎是显而易见的继承人实际上限制了选择的自由，而让若干个侯选人进行长时期的竞争又可能给组织带来负面影响。当CEO的离任期临近时，最后入围的候选人必须接受能力测试，以证明他能领导企业未来的变革。