在深圳最纯粹的“富人区”——红树湾，近10万平米的京基百纳商业广场就坐落于此。初夏的阳光已透出些许的炙热。京基百纳的招商才刚刚开始，但站在广场中央，满目的名牌商标已让人迫不及待地感受到几个月后这里的一片繁华。

    直上三楼，就到了商业公司的办公区域。杨青的办公室在最里面的一间。目前，他主要负责商业公司的招商和前期运营管理等工作，担任着京基百纳商业有限公司的副总经理。而在此之前，杨青一直担任京基集团人力资源总经理。

    学习是开启机遇大门的钥匙

    上世纪90年代，才二十出头的杨青，从华南农业大学毕业后不久，先后做过教师、销售员，后来到一家丝绸厂担任了最年轻的厂长。在经历了国企重组和改制的艰难后，杨青选择辞去公职，毅然南下。

    “要时刻保持学习的热情，只有不断学习新的知识，融入到社会需求中，才能给自己创造新的机遇！”这是杨青打开人生另一扇门的第一把钥匙。正是凭着大学期间对人力资源管理产生的浓厚兴趣，并去进行了自学，杨青才有了“误打误撞”进入HR行业的机会。

    1999年某一天，在广东新太集团旗下的金中华通信公司，杨青实现了职业生涯中的第一次跳跃——从人事专员直接跳上了人力资源总监的位置。这是一次至今让旁人看来仍觉得不可思议的高难度跳跃。在这之前，杨青只是日资企业的一个人事专员，从事人力资源工作时间不长，年纪尚轻。

    怎样去完成这么大的一个角色转变？杨青认为：有一个坦诚的胸怀是前提，最重要的还是不断地学习。当时，杨青的阅读量是以每天读几本书来计算的，原本在日资企业做人事专业的经验积累，加上之前内地丝厂厂长的管理经历，都在书本中得到了总结，这一段时间的高强度学习让杨青迅速胜任了新的岗位。在这之后，他还考取了澳大利亚梅铎大学的MBA.“从人力资源管理的‘门外汉’走上总监岗位，我感触最深的就是学习。”杨青坦言。而事实上，从杨青的职业发展轨迹来看，由日资企业的人事专员到广东金中华通信的人力资源总监，再到后来的三一重工人力资源总监，可以说，正是因为他坚持不断地学习，才抓住了一个又一个良好的机遇。

    人脉是HR最重要的资源

    2006年10月份，杨青加盟京基集团，担任集团的人力资源总监。当时的京基集团已在深圳地产行业构建了自身的品牌地位，随着对外战略布局的扩张和集团的快速、多元化发展，“人才”和“管理”就成为京基当时急需解决的“短板”。杨青的到来恰好为京基解决了这一燃眉之急。仅仅在一年的时间里，杨就为集团搭建了组织架构和人力资源管理体系，并凭借扎实的招聘实力和广泛的人脉资源，为集团搭建和整合了专业的人才团队。

    2006年年底，京基打响了一场“搜虎行动”。这是杨青在只有一个招聘经理的情况下进行的高级人才网猎行动。

    事实上，凭借之前在天音通信两年多的经历，杨已在人力资源圈子内积累了大量人脉。当时，身为人力资源部高级经理的杨青在公司主管招聘工作，“每天都是高强度的面试工作，要面对各种各样的人才。”杨青举了个例子，比如招聘总裁办主任这样一个职位，人力资源部要对珠三角地区所有与天音实力相当的企业（包括不同行业）的相同职位人才进行资料筛选，然后组织面试。“仅这一个职位，我们就面试了42个人，包括现任、前任，甚至更上一级的职位。”不但要从人力资源管理角度进行面试，由于接触的多是高级人才，杨青还需要与面试者在一个轻松愉快的氛围下进行沟通交流，“这时就要加强自己的学习和知识储备。”每期的《哈佛商业评论》，杨青都会进行阅读并做好读书笔记，他还广泛涉猎人物传记和历史典故，在博览群书中，取长补短，不断充实和完善自身的知识结构。“正因为有这么大的一个知识储备量，我才能与这些面试者沟通得更好。”在这个过程中，杨青也以深厚的专业功底和广博的知识面赢得了人才对他的认可与尊重，并进一步扩大了人脉。

 

    正是凭借杨青在人力资源界积累的广泛人脉，为“搜虎行动”取得最后胜利奠定了扎实的基础。包括天津分公司、湛江分公司，甚至蔡屋围金融中心的团队组建，在极短的时间内顺利完成。而地产行业专业程度甚高的工程类职位的招聘也进行得非常顺利，人员到位情况出乎意料的理想。

    “做人力资源管理，特别看重与人打交道的能力。深厚的人脉关系不仅是生活圈子的扩大，更会对工作的开展大有帮助。”因此，杨青也认为，一个人力资源总监的实力正体现在这三个方面：第一是对企业的业务有全面深刻的理解，能认知企业的潜在需要并及时满足；第二是具有雄厚的人力资源专业实力；第三就是他的人脉资源。

    系统思考和组织推动力是人力资源总监成功的保障

    加盟京基以后，杨青面临的最大问题是集团总部的职能定位不够清晰，总部形同虚设，总部和分公司之间的集权和授权体系不够明确的矛盾。凭借自己多年的管理经验和深厚的管理理论功底，杨青很快梳理了总部的职能，将总部职能定位于决策中心、资源整合中心、投融资中心、干部管理中心等，并很快拿出了集团的业绩合同管理体系和授权管理体系，辅之以适当的流程和工具，在公司内部四处“游说”推广，很快得到了大家的认同。该方案自2006年年底实施以来，集团的管理得到了较大的改观。

    2006年4月，京基集团正式进军商业领域。京基百纳商业广场是京基商业地产旗下的一个重点项目，杨青是今年3月份到百纳公司兼职的，并在其中扮演着重要角色。“京基百纳商业广场正处于招商冲刺阶段，五月份就要完成全部的招商。现在我们的领导班子每天都只睡几个小时，为最后的冲刺做足准备。”由于之前的三一重工和天音通信都是以销售文化为主的企业，杨青对如何带领销售团队有一套自己的经验。“利用销售漏斗对销售各阶段的任务进行科学的分配和管理，使销售业绩得到平稳持续的增长，这套方法已经在我们的团队中起到了明显的作用。”通过三个月坚持不懈的努力，百纳商业广场的招商工作取得了明显的进展，招商签约面积超过90％，签约合同达到140份，确保了今年8月份的如期开业，这在深圳商业地产界是一个了不起的成就，而杨在三月份介入时，整个广场仅有35％的签约面积，4份签约合同。

    毫无疑问，杨青已经迎来了职业生涯的另一个阶段：从人力资源管理逐渐转变为企业的综合管理。“这也是我所希望的。大学那年读完了松下幸之助全集后，我就希望有一天也能成为一个大公司的高级管理者。原来这个目标并不遥远，它正一步一步向我靠近了。”