企业的每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，企业必须在关键领导岗位、在任者管理生涯结束之前的相当一段时间里，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样企业才能真正实现持续性地发展。

    企业接班人问题已经成为一个世界性的难题，中国民营企业、家族企业的接班问题是一道企业的“生死坎”，传到二代的不多，传到三代的很少，传到四代的几乎难找。民营企业普遍存在着“不传”、“不放”、“不接”、“不力”、“不好”、“不和”、“不平”、“不服”等现象。

    企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人，企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

    在当前这个变化纷繁的年代，企业“第一领导人”的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。当企业接班问题成为一种“危机”在中国企业管理界内蔓延、甚至渐成趋势的时候，一个很严肃的问题便摆在了当今企业管理者的面前：接班问题如何解决？怎样才能使中小型企业更加健康、有序地发展？由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波，选择和培养好企业的接班人，这不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任，是企业可持续稳定发展的关健所在。

    企业接班人的计划要从长计议，要用制度进行规范，不可临时抱佛脚，企业应有人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？管理者要在这方面有精心的规划，要端正自己的心态，不要等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。

    美国王安电脑破产的例子尽人皆知，王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商，然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少管理界人士认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，但王安选择王列是属于“赶鸭子上架”，这也是中国民营企业家们应该吸取的深刻教训。

    沃尔玛的创办人山姆.沃尔顿在1992年离世前，已锁定让非家族成员格拉斯(DavidGlass)接管公司，并于1988年开始为其过渡做着准备，格拉斯没有辜负沃尔顿的期望，使沃尔玛的经营取得了骄人的成绩，这让沃尔顿的后人们安守股东位置，不插手公司管治，令公司营运更加独立。

    接班人的重要性不言而喻，一个好的接班人可以让一个企业脱离困境，如IBM的郭士纳等等；一个差的接班人也可能让一个企业陷入危机。接班人对一个公司的影响可以上至经营决策，下至企业文化，也就是说，无论是低层还是高层，都不免受到公司“换班”的影响。

    联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。柳传志选接班人的方式既学GE，又具中国特色，他做不到从两个接班人之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。

    柳传志是通过人治的方式顺利完成交接班；李东升使TCL完成了产权革命；何享健领导美的完成MBO产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大；海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。

    今年4月，涌金集团董事长魏东自杀。随后，由涌金系控制的两家上市公司国金证券和九芝堂当日均临时停牌，这是自2003年-2005年中国企业家接连出现非正常死亡事件后又一起企业家非正常死亡事件。

    领军人物“真空期”是企业最动荡的时刻，原本平静的企业会充满变数，弥漫在公司内部的不安与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应等。2003年-2005年，李海仓、王均瑶、陈逸飞的先后离开，拉开了中国企业接班人混乱的接班序幕，一方面企业需要“第二任”保证平稳发展，一方面要安排财产继承事宜。李海仓之子中断了在澳大利亚的学习，回到国内继承了海鑫钢铁，一夜间成为40亿元资产企业集团的掌门人，并逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，开始向资本市场靠拢；王均瑶之弟王均金接任董事长，同时从跨国咨询公司毕博空降了黄辉、王忠等人，对企业业务进行集中改制，主攻航空、零售和地产，并且引入海外资本，使得均瑶品牌逐渐做大做强；而商业艺术家陈逸飞的离开却引来其子与遗孀旷日持久的股权之争……

    企业是否能在这个最为动荡和脆弱的时刻，迅速做好继任者的安排，那些有继任计划的公司能够很快实现平稳过渡，而那些没有继任安排的公司往往是匆忙上阵、疲于应付。杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉管理者们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，企业需要至少有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行，这正日益成为一个永续发展企业的必修课。

    如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？能否发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。在民企中，新老交替极容易带来管理层震荡，一些民营企业短命的根源除了产品、市场、资金、管理等常规因素外，还在于这些企业在发展过程中，没能处理好企业接班人问题。

    “企业领导者的突然离世的确让接班人问题陷入被动，但我认为这不是紧迫与不紧迫的问题。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应该考虑到这个问题。一个企业，谈到对社会负责，最终需要做两件事：一是向政府纳税；另一个就是为社会培养人才。”已故的中国民营经济重要推动者华贻芳曾这样表述中国企业在接班人问题上的现实问题，“民营企业处理接班人的问题很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成为一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。”