“他来干嘛？一个学化工的？对服装行业一无所知……”一时间杉杉上下议论纷纷，刚到杉杉的胡海平成了焦点人物。
杉杉掌门人郑永刚有他自己的考虑。
1996年，曾经在西服市场上叱咤风云的杉杉集团，正在感受成长的烦恼。
彼时，雅戈尔、培罗蒙等一大批服装品牌如新星般升起，催生了中国服装的个性化消费时代。这也同时意味着，短缺经济年代杉杉在西服市场占有率37%的神话已经一去不复返了。总裁郑永刚明白：企业要发展，不仅要在传统服装制造业上实现产业升级，还必须积极拓展第二主业。
但是，在急切寻找第二主业的过程中，杉杉却又在多元化扩张方面动作过猛，各类下属企业点多面广，有相当一部分企业资金占有量大，但却产出不大，而集团总部又难以在管理上进行有效的监控，导致企业在发展上“包袱”沉重，以至于第一主业技改都资金紧张，发展放缓。
如何深化改革，整合资源，再造“杉杉”新优势？
郑永刚想到了高科技行业。只有这样的行业技术门槛比较高，是别人不容易赶上的。但这样的高门槛，同样也难住了郑永刚。
直到他遇到了胡海平。年轻的胡海平拥有浙江大学化工硕士和香港中文大学MBA学位，且有胆识，有责任感，更有能力。这让郑永刚顿觉眼前一亮。
放弃，另一种开始
在郑永刚的力邀之下，胡海平做了郑永刚的特别助理，负责集团的高科技板块和资本运营。他的头衔在此后相继演进为副总裁、总裁。其辖下的杉杉集团高科技板块也日益发展与成熟，并在多个高新技术领域立足领先地位。现实证明了郑永刚的眼光。
甫一上任，郑永刚给胡海平的第一个任务就是对杉杉集团下属的50多家分支企业进行整顿。
正如胡海平所料，真正的挑战开始了。这是一件棘手的事——要做减法。通常是开始容易放弃难。但如果不放弃，就不会有新的开始，不会有日后的杉杉科技。放弃才是另外一种开始。
这也是他在跨国公司没有过的经历。但在跨国公司做职业经理人的执行经历和做事风格，却帮上了忙。第一次，胡海平展现出他干练的做事风格：目标导向，一心只想目标，然后制定科学合理的执行方案，而不是针对某一个人和某一件事。
关键时刻，他能当机立断、雷厉风行。
这一仗，胡海平打得很漂亮，通过转让、兼并、整合等多种方式，最终精简掉15家效益低下的分厂、分公司。这使得杉杉能够集中财力加快“杉杉”主业发展。
“这都是过去的事了”，曾经的波澜壮阔、那些曾经让人听起来都热血沸腾的故事，胡海平一语带过。
那一段，只是他前进路上的一个小站。
完成了集团总部搬迁上海的工作之后，杉杉科技公司成立了，胡海平担任总裁。
但挑战接踵而至。高科技的大思路定了，但到底做什么行业？什么项目？这对众多企业管理者来说，永远都是个两难选择，太热的领域竞争也热，太冷的领域又前途难测。但胡海平却能泰然处之。“少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格。任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。”胡海平神情刚毅。
随后，胡海平一门心思投入到了工作中，他的专业背景、人脉资源，更重要的是他的决策思考能力，让他在挑战中得心应手，也颇有心得。
只需提前半步
1999年，胡海平为杉杉集团引进了第一个高科技项目——锂离子电池负极材料的产业化项目。
“一个偶然的机会，我从一个朋友那里得到了这个消息，鞍山热能研究院有一个国家863科技项目，研发的锂电池碳负极材料技术已经成熟，正在寻找产业化合作伙伴。我马上派人飞到鞍山谈合作。”胡海平至今仍然清晰记得当时的情形，他们一行人一个一个地看样品，然后又拿着它的样品一家一家地拜访电池生产商，请他们试用，征求他们的意见。电池生产商的反馈证明：技术没有问题。当时，能生产这种碳负极材料的企业，只有日本的两家公司，中国在这个领域还是空白。
“对产业前景我感到至少有70%的把握。所以建议投资。”在胡海平的建议下，郑永刚拍板了。此后二人又分别飞赴鞍山谈判，3个月后，杉杉集团与鞍山热能所签订了合作协议，由杉杉投资1个亿，热能所技术折合4500万入股，该项目所有技术研发团队全部引进上海。
由此，杉杉开始了从服装型企业向科技型企业的首次蜕变。2000年1月，负极材料一期工程在上海投产，当年6月投入满负荷运作，投产第一年就创产值3亿元。更为重要的是，通过几年的努力，杉杉在这项技术上具备了自主核心知识产权。
此后，围绕锂电池综合材料研发，杉杉科技一路壮大。用胡海平的话说，“每年都有战斗”。很快，杉杉科技已经成为国内最大、世界前三位的高端锂离子电池综合材料供应商。
“作为一个企业家，他必须要开拓人家意识到但还没涉足到的领域。也必须选择好进入该领域的时间点，这是非常关键的。”总结这个项目的成功经验，胡海平说，“所选的行业我认为不能太热也不能太冷。太热竞争激烈，如果很多强硬的对手都看到这块肉好吃，虽然肉很香，但是要吃到必定要费一番周折；太冷需要投资者的耐心和执着的精神，每每看到其他行业红红火火，自己的选择一直处于观望状态，对整个团队的自信心是非常大的考验。”
所以，只需比别人提前半步就可以，太过超前或者落入人后都是不可取的。
之后，杉杉在高科技领域又不断拓展，在生物产业、啤酒花、番茄红树等一些产业，杉杉都进入了核心领域，而选择这些领域项目的过程之中，也贯穿着提前半步这样的思路。
抓住行业本质
中国商界，人们普遍信奉蓝海战略。
要赢得明天，企业必须要开创没有被对手发现的“蓝海”，而不是流连于竞争激烈的“红海”。蓝海中蕴含庞大需求的新市场空间，只要找到蓝海，加之有效的管理，就能走上增长之路。
“寻找蓝海是对，但如何才能找到蓝海？就必须要抓住行业的本质。”胡海平对此深信不疑，如果不能充分了解和理解市场需要的是什么，你的产品和服务就不可能受到顾客的青睐。抓住行业本质才是企业的第一要务。
若想满足消费者的需求，除了产品、技术和完善的服务之外，还有消费者的欲望和感觉，这些奠定了一个行业的基本要求。也就是说一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。
基于这样的认识，在选择项目时，胡海平认为第一重要的，就是一定要了解市场，了解行业的本质。如果不能充分了解行业的规则以及潜规则，投入的资金再多也不一定管用。
杉杉也因此会花费相当的功夫做潜在市场的调查、测试和试用，市场是杉杉项目选择的第一关。然后才是技术的可行性，技术的整体性，团队能不能跟着项目走，从而根据需要完成不断的开发更新，配套的管理人员的能力够不够等等方面。
“积累了多年的经验之后，现在就像医生看病一样的，任何一个项目只要经过我的团队细致分析，长处、弱点、潜力、困难，需求者的情况等都可以分析得清清楚楚。这也就是我们投资的项目失败的可能性非常小的原因。”胡海平颇感自豪。
寻找价值洼地
两年前，胡海平的名片上又多了一个新头衔——廊坊科技谷有限公司总裁。
既然是做高科技，为何要投资河北省？为什么要选择廊坊这个小地方？
“现在廊坊刚刚站在起跑线上，是一块价值洼地，我们选择此时进入，是最佳时机。”胡海平说。
其实，这一次是机会主动找上门来。因为在此之前，杉杉已经成功实施了宁波杉杉科技园的项目。廊坊市政府慕名而来。
但是，有经验的企业何止杉杉一家？但胡海平，却是发现廊坊价值的第一人。
胡海平如是分析：廊坊的位置处于北京与天津之间，属环渤海经济圈，已被确定为中国经济增长的第三极。京津是人才、科研院所和对外信息网络等软资源最富集的地方，但是随着这两座城市的日益发展，它们在土地等硬件资源的矛盾已经凸显，而廊坊地处京津腹地，紧邻北京，对于想在北京发展却苦于成本压力的企业来说，将是绝好之所。如果能及时将京津的软资源与廊坊的硬资源结合起来，将是发展高科技产业颇为理想的城市。
而且，廊坊刚刚站在起跑线上，劳动力相对便宜，土地成本比较低廉。
更为重要的，企业发展必须要符合国家、产业的发展战略。正如胡海平所分析的，随着中央政府对环渤海湾战略的明确，和河北省政府对高新技术产业发展和产业结构升级的迫切愿望，廊坊必将成为河北高新技术产业化重大项目推进地区之一。果然，科技谷已被列为河北“十一五”重点产业支撑项目。
在上述条件的基础上，廊坊科技谷的功能齐全，为入驻企业提供全方位服务。
“我国的现状是懂科技的人缺少资金支持，也不善于进行企业管理和市场开发，有钱的人和懂法律的人却不懂科技。”胡海平观察道。而廊坊科技谷的魅力正在于能将二者结合起来，形成服务于创业者的系统化的网络，实现社会资源的高效率分配。
以前是千方百计寻找机会，这一次是机会找上门来，有何感想？“我做了明智的选择，我很高兴我和杉杉一起成长，因为成长所以我们才有机会。”胡海平语气淡定。这也并非面对媒体的作秀之语，而是他十二年来亲身所历的感想。
之所以能抓住机会，更为重要的是因为杉杉已经积累了丰富的市场和消费者调查的思维工具和方法。
胡海平也十分清楚一个受人信赖的合作者最需要的是什么——实力、眼光和胆识，而廊坊市政府看中的也正是杉杉的实力、经验和资源整合能力。
在选择项目上，胡海平的过人之处在于：当别人刚刚注意到一个产业时，他已经带领着杉杉科技深度介入。恰恰是提前的这一段时间，凸显了他的独到之处。这一次也是如此。“五年八年以后等大家都注意到了这个机会，就为时已晚，也就轮不上杉杉了。而如果再早上三年五年也不行，因为这地方还不具备条件。”胡海平很自得。而这种自信是建立在科学分析的基础之上的。
胡海平梦寐以求的是——能将杉杉的某些领域打造成国际单打冠军，力求在投资的每个品类里面都做到最强。
胡海平心中的杜拉克五问
1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
我是一个企业人。
知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。
少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。
我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。
2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？
我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。
3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。
我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。
我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。
4.我在人际关系上承担什么责任？
我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。
5.我的后半生的目标和计划是什么？
我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。
为实现上述目标，首先要组建一个非常强大的团队，要有宽阔的胸怀，要引进比自己更有能力的人才并肩作战。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
