前几天我的一位企业朋友告诉我，在经历某企业两个半月后他辞职了。而在此之前的一个月左右，他告诉我了他的工作情况，我就给了预言，估计一个月后他会离开的。事件的经过是这样的：

　　某浙江企业是所在行业的二线企业，但在三年前应该在行业内排名四、五位，要知道酒类企业正常能够排名在前五位应该都是不错的。我的朋友王某是被行业协会的会长从另外一个相同规模的企业给挖过去的，而这个企业的老板是行业协会的副会长，应该说进入的高度还是有。王某上任总经理后，在第一个月的时间内，他完成了销售系统的管理提升，通过经销商会议和业务人员会议的沟通后，大家对他的理念非常赞同，厂商之间新的合作模式也已经建立起来了，销售业绩有明显的提升。其实他利用的工具也很简单，就是对经销商的促销费用进行了时效化管理，对经销商又一定的承诺。销售系统理顺后，董事长也认为效果不错，要他分管了酒业之外的业务，由于精力的因素，销售系统由董事长亲自负责监管。在销售过程中，董事长能够身体力行到一线去跟踪铺货，同时也要求总经理也要每个月抽出15天在市场一线。当时我和该董事长有幸见过一次面，在谈话中他很崇拜宗庆后，说娃哈哈的成功和宗老板的一线实践分不开，而现在自己的企业需要老树发新枝，也需要领导者具有这样的精神。但在随后的时间内，经销商的促销核销费用到了承诺的时间，但总经理和董事长都在外地，无法签字，是兑现不了的。本来两个人有一个人在公司也可以办啊，但董事长和总经理形成的默契是两个人要经常保持有一个人在公司，但任何费用的开支必须董事长签字后才能放行，这样王总在家签过的字，董事长因为不明白其中的原委，要等到王总回来后当面谈过才能签批放行，但两个人几乎没有时间再一起。所以促销核销费用就被耽误了下来。经销商的抱怨就产生了，本来新官上任三把火，第一把火就这样熄灭了。王总感觉老板的诚信也有一定的问题，所以就离开了公司。

　　后来谈话中我和王总共同分析了该事情的前后，认为这次短暂的婚姻双方都有一定的责任。

　　对于王总个人来说：

    1、在双方合作前，没有对企业的诚信及老板的个性等进行相关的了解，认为企业较大就欣欣然进入了，但个性的匹配度成了难以继续合作的最大障碍；

    2、责权不清，在合作前没有对总经理或者相关领导职位的岗位职责、权限等内容没有严格的界限，特别是作为公司的总经理，竟然没有对经营过程的签字权，谈何“总”啊。

    3、作为总经理，其实在企业不景气的时候应该成为修桶工，摆正企业发展的方向、发现短板、促进增长等内容自己应该给老板直接讲得明白，许多的思想观点取得老板的认同和支持，不能做到这一步，职业经理人就会沦为老板思想的奴隶，自己的作用也就只是老板验证自己思维的工具。一旦老板认为自己的思想不时错的，自己也就失去了相应的价值。自己在老板心目中的位置一旦丢失，也就是职业经理人快要走人的时候了。

　　对于老板来讲：

    1、用人之前要详细的考察职业经理人的思维结构、能力水平等，不能为用人就找人，结果浪费了企业和自己成功的时间；

    2、用人就要给平台，给与发挥的舞台，不能因为以前对职业经理人的不放心导致自己一朝被蛇咬，十年怕井绳；

    3、完善的制度建设必不可少，老板可以不相信职业经理人，但只要有了严谨的监督、管理、授权等制度，职业经理人在一定的责权范围内行使职权，是可以理解而且是应该被鼓励的；

    4、老板应该在企业内部形成互相欣赏和互相鼓励的工作态度和作风，不能为显示自己的权威为随意的命令，甚至是釜底抽薪的工作风气。

　　总之，职业经理人要拿自己当干部，而且要具备当干部的能力；老板更应拿职业经理人当干部，用好干部。只有这样双方才能各展所长，共同制成企业的成功。