没有执行力，哪来竞争力！
拉里·博西迪和拉姆·查兰所说的“执行”，被解释为是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。
《执行》一书之所以能畅销全世界，说明了执行力这个问题已经困扰大多数企业和政府。在2004年伊始，杭州思成企业管理咨询有限公司的培训部门，就接二连三的接到要求开展《执行力》课题的培训，看来浙江企业的老总们也已经认识到“执行力”的重要性了。
虽然浙江的老总们要求企业自身加强“执行力”，但是对于执行力课题的要求基本上都处在“加强中层执行力”这个层面，对于如何加强“高层执行力”却没有更多的想法，这或许应该与浙江民营企业大多依靠领头人的个人能力起家有关。
作为企业或者组织，在做大、做强、做精的过程中，确实会遇到各种各样的问题，例如销售下滑的问题、人才短缺的问题、财务体系不规范的问题、物流体系不通畅的问题等等，但综合起来，最急需解决的问题还是企业综合执行力的问题。作为一位管理顾问，在帮助企业制定《执行力》课题的过程当中，在经过深入调研了解后，发现导致浙江民营企业执行力不强的主要原因集中在4个方面：
1.企业高层没有进行战略思路的整理，制定符合企业发展的战略，总体方向不明确，做到哪里算哪里；
2.如果企业制定了发展战略，大部分的战略只能停留在纸面，不能好好的落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略无法落地；
3.企业执行的流程与标准不明确，导致计划与结果之间的差距过大。
4.中层安排工作不到位，执行任务没有时间观念、没有紧迫感；
那么对于浙江的民营企业，如何建立起高效的执行体系呢？管理顾问认为关键在以下4点。
一、高层管理者首先要具备执行力
作为公司的一把手，首先自己应该具备很强的执行力。如果企业高层领导认为从事管理工作就是下达命令去让下属去执行实施的话，那么说明这个高层领导本身的角色定位有问题。企业在建立执行力时，一把手应该与各级管理层共同制定执行力的标准（流程标准），在经过确认后，交由各级管理层实施，然后在实施的过程中进行PDCA循环，不断完善流程与标准，这个过程必须由高层管理者亲自参与。简单的说：高层管理者既是流程与标准的制定者，又是流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层是流程与标准的具体实施者。
二、做到个人执行力和组织执行力相结合
有些企业在执行力的概念上，非常强调个人的执行能力对于组织的作用，其实对于个人执行力的要求与判断是比较容易的，组织只需要观察他的做事的方式以及绩效就可以了。
正是这个原因，很多民营企业非常重视个人的执行力，却忽视组织的执行力，总觉得执行不力是个人的原因。就像有部分民营企业家，感觉自己的企业在执行力方面不行，就高薪请几位职业经理人来解决问题，谁想几个月以后，还是老样子，就是不知道问题出在哪里。其实很简单，作为一位职业经理人，他个人的执行能力是很强，但是不要忘了，他还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么职业经理人个人的执行力再高又有什么用呢？
企业对于组织的执行力和个人的执行力的要求，均来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力和个人执行力是同步的。
三、沟通是基础
很多企业在看了《执行———如何完成任务的学问》后，都希望拥有一个非常完善的执行系统，但是在具体的实施过程中，却发现总有这样那样的问题，其中最为严重的就是有了问题管理者就会推脱责任，特别是一些跨部门的问题，殊不知是沟通机制出了问题。
执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证企业所有战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到企业的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。
一个企业如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合企业发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“执行统一”
四、人员流程是关键
企业是依靠各种执行流程运作的：战略流程、人员流程和运营流程。
不论是战略流程、运营流程还是人员流程都是为了确保企业能够正常平稳的运作。其流程的主要实施者就是企业的各级员工，然而没有好的人员流程，其他任何流程都是无法正常开展工作，所以人员流程是企业执行流程的关键。
要保障人员流程能够顺利实施，必须由一套完整的人力资源管理体系支持运作，包括实施职位分析、撰写职位说明、建立关键岗位核心能力模型、制定绩效考核方案，通过HRM体系，可以落实个人与组织之间的对应关系，明确责任，真正做到执行有力。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
