臻海服饰是一家休闲服生产销售企业，2007年的销售额2亿多元，其中自产服装1.5亿元。在业务上，已经有比较好的信息化基础。考虑到可持续发展，他们像多数成长型企业一样，决定将决策与销售机构放在上海，原来的宁波总部转化为生产管理机构，除了管理自有的工厂外，还包括周边的八九家协作企业，目标是辐射到有良好服装工业基础的浙南地区。另外还计划在2009年以江苏南通为管理基地，向苏北扩张，试图通过克隆臻海业已形成的“宁波模式”，进行生产环节的“连锁经营”。谁都清楚，这样的扩张都要建立在更契合的信息系统中。

　　常衡就是在2006年底临危授命的。早在2003年，他们就已经有水平比较高的工厂级的管理信息系统。但是在这样的系统肯定是难以适应未来需要的。总裁决心重新构造一个具有复制能力，体现多领域合作，多地域协同的信息系统。2006年底就组建了“为2009而战”项目组，邀请行业专家，管理顾问与信息化规划咨询公司协同做了扎实的前期工作，基本对未来五年内公司的商业模式以及业务逻辑进行了细致的描述，并且通过了多层次的论证。由于在软件市场没有找到合适的软件，甚至没有可以做二次开发再改造的软件。公司就成立以常衡为组长的开发组，招聘了3名优秀的技术人员，基于.net开始了全程开发工作。

　　要说这开发工作还是比较顺利的，一方面有清晰的需求描述，另外一个方面，系统还处于“在白纸上画最美最好的图画”阶段，常衡在总体进度上是有把握的。前后大概经过了一年的时间，一期工程（面向制造加工工厂的）于2007年10月通过验收，2008年4月二期工程（面向连锁经营店铺以及合作机构的）也通过了验收，事实上也分别在当前的组织体系里面进行了应用，老的系统正在被逐步替换掉，只要三期工程的管理报表与决策支持系统上线之后，就完全可以替换了。公司的一部分员工早先对战略将信将疑的，现在通过系统已经能够彻底地感受到这是可以落地的战略，上下士气都很旺盛。

　　按说，这是常衡非常有成就感的时候，但是他为什么陷入深深的郁闷之中呢？话要从五一节前的项目组聚餐说起，这一年多来，项目组包含这3位开发人员一共6位，每两周都有一次聚餐，这个餐会不仅融洽了大家的感情，增强了项目工作的黏度。非常具体地解决了工作场合沟通不透彻的问题，甚至还会一起创新。就在餐会即将结束，大家计划好好地享受五一假期的时候，3位技术人员将常衡拉到一边，说：“常哥，项目到现在也快差不多了，我们这些技术人员也该刀枪入库，马归南山了。这一年蒙你照顾和培养，大家合作非常愉快，我们进步也很大，真的舍不得你。”常衡不禁心里一悸！他们继续说，“我们想在六七月份去上海及杭州的软件公司，已经联系得差不多了，我们对项目很有感情，怕衔接上有问题，今天和你说一声。”“如果需要也可以签一个工作协议，我们可以远程对系统进行维护”。

　　常衡说：“这……”居然说不出话来。他确实没有想到会是这样的情形，这个情形会来得这么快。但是确实他们说的是有道理的，这些打仗打惯的技术人员暂时没有项目做，又是一个具体的实际问题。但是如果签工作协议，能保证效率与安全吗？或者说，根本上是不是靠得住？这么短的时间是不是能够找到合适的人衔接上？

　　常衡应该怎么办呢？（王甲佳）

　　[点评]问题即财富

　　张西振东经控股集团有限公司总裁助理

　　许多企业，特别是那些需要自主开发信息系统的企业，在专业技术人员的使用问题上，都面临与臻海公司相似的情形，概括的说，就是“养不起、用不足、留不住”。

这就如同家里需要建设一座房子的时候，组建了一支专业的施工队伍，当房子建完了，只剩下日常维护工作的时候，还让你养着这样一支专业施工队伍，你自然会感觉养不起。而养不起是因为用不足，你已经没有那么多的工作提供给这支施工队伍去做了，你所支付的报酬与施工队的创造的价值已经不匹配了。当工作量不足的时候，许多具备职业精神的专业技术人员也不会甘心让你“养”着，甚至会未雨绸缪，在你的房子尚未封顶的时候就已经开始寻找出路了，这就产生了令人尴尬的留不住的问题。这是一个天然的矛盾，我们不能回避这一矛盾，只能在正视这一矛盾的基础上寻求化解矛盾的方法。从理论上讲，有三条化解矛盾的方法。

　　“购买商品房”

　　也就是通过购买成熟的商业软件而避免组建专业施工队。这也是目前大多数企业所选择的方式。可惜的是，这种方法并不总是奏效，特别是因为当代企业面临的商业环境越来越不确定，企业要寻求自己的生存发展道路，就必须不断地探索属于自己的全新的商业模式，而作为企业神经系统的信息系统，又必须与商业模式所要求的业务逻辑内在的契合，很多企业已经不可能拿定型的商业软件来削足适履了，就象臻海公司所面临的情况一样。

　　“施工外包”

　　这也是避免自己组建一只专业施工队的有效方法，甚至看上去是最合理的方法。遗憾的是，合用的施工队目前还不太多，在商业软件仍占主流地位的时候，大型软件公司主要精力仍集中于开发和销售可以产品化的商业软件，小型软件公司多数也在模仿大软件公司的商业模式，即便有软件公司愿意为你定制开发，多数用户也支付不起高昂的开发费用。更重要的是软件行业尚没有形成如建筑设计院、施工队分工合作的体系，即便你能够找到可以外包的施工队，你也不能放弃自己设计的责任，同样需要一些专业技术人员。并且，比施工外包更难解决的是主体工程建成后日常的修修补补问题。虽说是“修修补补”，但实际上却是信息系统与业务活动互适应，真正成为企业“自己的”系统的重要一环。

　　建立“一专多能”的专业队伍

　　也就是让这班人马既擅长系统设计、又擅长施工，建筑主体工程的时候这支队伍是突击队，可以没日没夜的拼命干，确保系统按时上线。而系统上线后又自觉自愿地降低薪酬要求，承担起日常维护和改进的新使命——显然，这只是企业主的一厢情愿。

　　从以上分析来看，我们首先需要把企业信息系统的设计、施工、维护三项工作区分开来。而系统设计是获得一个与业务逻辑“贴皮贴骨”的信息系统的关键。这样的系统设计人员不一定是软件技术高手，但必须是业务逻辑分析的高手，这样的关键人才是难得的，也是希望建立“自己的”信息系统的企业所必须自己拥有的、或者必须下大力培养。

　　而对于施工队伍，也就是需要更多专业技术技能的软件开发人员，则可以通过寻找合适外包公司或者按工作项目聘请相应专业人员参与施工，因为这类专业技术有更强的通用性，而系统开发又具有突击性的项目特征，因此短期聘请专业外包公司或专业人员，并支付相对较高的报酬是合理的，比自行组建一个施工队更划算。

　　最大的问题可能发生在日常维护工作上，并且，对于试图建设“自己的”信息系统的企业来说，这又是举足轻重的工作，因此对这个问题要引起高度重视，臻海公司面临的主要是这方面的问题。

　　解决这个问题的也应从两个方面入手：第一．在系统设计、施工阶段，就要充分利用各类人才汇集的时机，在企业内部选拔多名熟悉公司业务流程、具有系统思维能力的人才参与系统的开发与实施。在协助专业人员分析业务逻辑、设计开发信息系统的同时，加深对系统的理解、熟悉系统的结构和内在机理。

　　这些人才在实施过程中是企业广大系统使用人员的老师，又是系统实测和上线后系统改进意见的主要建议者或者驱动者。

这些“土专家”在系统上线后，将是企业信息中心的骨干人员，如运营岗位的骨干人员。臻海公司显然忽视了这个问题。第二，对于专业技术要求较高的软件程序修改工作，最好由系统开发人员继续承担。而这正是三个技术人员提出的“工作合同”方案。由于在开发项目中大家已经形成了某种程度的默契和共享模式语言，在“土专家”提出具体改进需求之后，……通过远程服务完全可以响应。因此臻海公司不必花更高的代价留住……，而应该亡羊补牢，利用剩下的时间把“土专家”培养起来。

　　至于臻海公司所担心的“安全”问题，则纯粹是传统封闭式思维的产物。似乎只有用“自己的”人做事才是安全的，特别是在涉及企业经营数据的关键工作岗位上。但我们可以反过来想，你的员工在你的办公室里上班，就一定是“自己的”人吗？一些人在另外一个“空间”工作，并且不止为你一家企业工作，就一定不是“自己的”人吗？

　　这让我想起律师这个职业。可以说，律师所处理的业务，几乎都涉及企业的核心机密，但多数企业并不拥有“自己的”律师，外聘律师似乎并不存在严重的“安全”问题。看来，所谓“安全”问题，仅仅是一个思维习惯的问题，我们所需要的是建立起如律师一样的契约、职业操守和信任关系。

　　也许，三个技术人员的提议具有开创性的意义，催生一个企业信息化建设的崭新模式。问题即财富，企业信息化也一定是在解决各种问题的过程中前行的。