高管明星化
《新民周刊》：唐骏当年从微软入主盛大，担负着推动盛大上市的任务，在中国，企业面临转型的时候——尤其是本地化企业需要上市或者家族企业的创业者进入老年——总是希望从职业经理人那里获得动力，职业经理人向他们的雇主提供了什么样的价值？
徐飞：西方经过了200多年市场经济的洗礼，职业经理人这个阶层已经发育起来了，成为企业长治久安的根本所在。中国的经济发展同样需要职业经理人阶层，当然也避不开发育这个阶层的阶段。我国草根企业的创业者早期做了开创性的工作，他们以自己的热情和勇气发现了市场机会，完成了原始积累。但时至今日，他们的能力素养和知识结构都不足以满足大工业时代的要求——更不要说在知识经济阶段继续引领企业。现在的市场越来越规范，法制越来越健全，竞争越来越激烈，消费者越来越成熟，产品和技术周期越来越短，甚至下属也越来越优秀，所有这些对他们来说都是巨大的考验。当年，他们几乎是在没有任何准备的情况下仓促上阵，可以毫不客气地说，他们中为数不少的人是有勇无谋，有战无略。随着时代的发展，这些创业者愈发感到力不从心，有一种被边缘化和被掏空的感觉，亟需一代新人来执掌帅印，接他们的班，把企业持续经营下去。当下的中国市场正经历着职业经理人阶层崛起的阶段。
《新民周刊》：如何看待顶级职业经理人的明星效应？
徐飞：盛大邀请唐骏加盟，相当程度上是需要他的明星效应。企业上市要路演，和投行打交道，需要一个明星级的人物来带领团队。
企业家和顶级职业经理人的明星化，即使不是必然的，也是应运而生。你看冯仑、潘石屹招牌式的微笑，看他们怎么在各种场合发言保持曝光率，怎样出书写博客汇聚注意力，其实和经纪公司包装明星的手法有异曲同工之效，甚至有过之而无不及。显然，他们看到了这个时代媒体的力量，懂得事件营销和传播价值，而且善于利用媒体来展示自己，同时也展示他们所带领的团队和打理的企业。冯仑、潘石屹如此，王石亦然。事实上，王石给万科带来了非常正面、健康的媒体效应。他被誉为全球企业家里面站得最高的人，他不但登上了8848米的珠峰，还至今保持着登上珠峰的华人中年龄最大的记录，53岁。现在常常说有些有钱人为富不仁、醉生梦死，然而王石是企业家，却并不花天酒地，而是有健康的消费理念、健全的人格，有精神追求，有社会责任和担当意识，有品位甚至很时尚。他适时淡出，把接班人郁亮推到前台。现在郁亮已脱颖而出，王石本人也更超脱，对万科事务可谓无为而为，这就是明星人物的法道和号召力。
内拔还是空降？
《新民周刊》：很多企业在自己培养高级管理者与招募明星经理人之间犹豫不决，在这两种选择之间进行权衡的时候，企业家应该根据哪些因素作出自己的决定？
徐飞：这个问题没有标准答案。过去没有，现在没有，将来也不会有。如何取舍完全要视个案而定。从人力资源的角度来讲，高管人员的产生有两个渠道，一个是从内部选拔，另一个是从外部空降，很难说哪一种更好。内部选拔的人才往往对企业更忠诚，对企业业务流程更熟悉，也更了解企业的愿景和使命，但缺点也是不言而喻的。当企业需要变革的时候，需要从某种稳定态或均衡态跃迁到另一个更高境界的时候，内部人的比较劣势就凸现出来。
内部人往往会被同化，外人一眼看得出来的问题，内部人却熟视无睹，浑然不觉，习而不察。再则，“外来的和尚好念经”，因为他们没有利益牵挂、没有那么多“剪不断、理还乱”、盘根错节的人情世故，做起事来可以大刀阔斧，打开局面。另外，在全球化时代，从理论上讲可以在全球范围内挑选最优秀的人才，从而通过外部空降而获得优秀管理者的几率也更大。
一般地，维持既有格局，多用内部人；而要打开局面，用外部人则更有效。但具体到每个企业，情况不尽相同。历史上GE的管理层几乎没有空降的，杰克·韦尔奇担任了20多年GE的CEO，在他职业生涯的后期，他把大部分时间花在培养和遴选接班人上，先后考察的候选人多大十余人，若干年后候选者逐渐聚焦到三个人，最后从这三人里选中杰夫·伊梅尔特作为GE新的掌门人。为什么韦尔奇没有考虑从外面引进继任者？因为GE是全世界最优秀的公司，它事实上已成为产生优秀管理者的摇篮和输出人才的基地，所以和引进人才相比，它们更愿意内部提拔。
《新民周刊》：在招募职业经理人的问题上，国有企业常常受到内部干部任用体系的掣肘，而民营企业又往往遭到家族力量的牵制，中国的职业经理人面临的问题与西方发达国家的同行有何不同？
徐飞：中国职业经理人面临的问题更加困难。西方市场毕竟成熟，游戏规则已相当健全，体制机制和业务流程也很完备。然而，在西方企业不是问题的事情，在中国这个新兴市场可能就会变成问题。因为我们的流程和规范还没有很好地建立起来，很多事情不是按照规则来做，而是潜规则使然。任用提拔不是绩效导向，而是更多地决定于上司的偏好或人际关系。
争议空降兵
《新民周刊》：空降兵有一个问题就是短期任职的现象非常突出，有心招揽他们的企业如何应对这种局面？
徐飞：空降兵任职时间的长短，很大程度上取决于他与企业之间彼此的适应状况；而适应和融合与否，又与前期的沟通密切相关。均瑶集团的现任CEO黄辉，以前在毕博做得很好。离开毕博后他有很多机会去其他跨国企业，相比之下，去均瑶集团这家民营企业风险大，变数多。但是为什么他最终选择了均瑶？王均豪兄弟告诉我，他们把求贤若渴的真诚，以及要把均瑶集团打造成规范化、国际化企业的意志，真真切切地传递给黄辉，并多次利用和他打高尔夫球的机会，把均瑶集团的家底和盘托出，透给黄辉看，绝不遮遮掩掩，然后听他的想法。更重要的是，双方都把要求和顾虑讲在前头，把彼此的权责利事先约定清楚。这个案例具有典型性，它告诉我们一个朴素的道理：企业家和职业经理人之间的信任、真诚和妥协至关重要，而其中的充分沟通是关键。
《新民周刊》：职业经理人带着团队跳槽——有时候是受聘于原雇主的竞争对手——的情况曾经屡有发生，对原雇主而言是非常痛苦的事情，这种情形为什么常有发生，是否正常，如何预防？
徐飞：这种情况在成熟的欧美市场很少发生。因为这样会坏经理人的名声，圈内人会认为他不遵守游戏规则，没有职业操守。今天给你N，你来了；明天别人给你N+1，你就跑了，这就是没有职业操守。
当然，根本的问题在于供求关系。如果职业经理人太少，奇货可居，难免会漫天要价。尽可能减少这种现象的解决之道，是增加职业经理人的供应。因此，当下的中国要尽快发育职业经理人市场，这需要三方面的共同努力。首先，是让“准职业经理人”尽快成长。什么是“准职业经理人”，就是说以现在的标准来衡量，他们还不够格，但是有潜力成长为公认标准下的职业经理人。现在的准职业经理人普遍素质不错，经过打磨，指日可期。全社会要尽可能给他们创造条件，提供平台，缩短他们的成长时间。其次，大力推动商学院的发展。
商学院是干什么的？商学院就是要培养职业经理人。在培养职业经理人方面，商学院要有使命感和紧迫感。第三，从海外引进。如果说前两者是当务之急，那么，在人才市场严重供给不足的情况下，从海外引进人才可解燃眉之急。以前，具有全球视野和国际竞争力的职业经理人可能不屑来中国，但今天的中国市场已有足够的吸引力，理由勿需赘述。
企业家与经理人的角色融合
《新民周刊》：职业经理人与企业家的角色有何不同？
徐飞：简单地说，企业家就是拥有企业，是所有者；职业经理人只是管理它，经营它。在法律上，二者很容易界定。但在当今的现实生活中，这两种角色有融合的趋势。一方面，今天的企业家素质越来越高，管理能力未必在职业经理人之下，自己亲自经营企业的已不在少数；另一方面，职业经理人通过MBO等方式拥有企业的股份，他们的职业生涯，已不是仅仅替别人打理企业，其实也是在为自己干。
现在，职业经理人被人诟病得最多的是，缺乏当家人的心态和主人翁的意识。说他们最难听的一句话莫过于“打工心态”：给你多少钱就干多少活，决不多干一分钱的活。实际上，一个成熟的职业经理人，应该努力成为事业经理人，即把从事的工作不仅看成一份职业，而是更看成一项事业，全力以赴，不遗余力。
《新民周刊》：职业经理人在自己的任期里，需要为企业规划更长时段的战略，如果他的想法与企业拥有者的思路发生矛盾的时候，他应该冒着出局的风险坚持己见，还是放弃自己的立场、顺从后者的意见？他有什么动力坚持下去呢？
徐飞：这首先取决于职业经理人的操守。他的职业道德决定了他必须坚持他认为正确的东西，要为企业的长远利益负责。当然，操守固然重要，但也很脆弱，还需要制度保障。今天的市场上，职业经理人通过期权、期股或管理层收购等方式持有公司的股份已不鲜见。这样的制度安排旨在表明，他和企业的拥有者是利益共同体，命运共同体，必须同心同德，尽心尽力。
能否坚持正确的决定，还关系到一个职业经理人的声誉，关系到他的市场评价。坚持正确的决定，做正确的事情，是他在职场继续呆下去的前提。因为猎头公司在盯着他，他未来的下家在盯着他。他必须尽量把事情做得漂亮，业绩昭著才会有更好的未来。
《新民周刊》：MBO引发争议的时候，我们曾经讨论过一个问题：国企领导人是不是职??。
徐飞：这是转型和转轨社会特有的问题。比方说，海尔从一个街道小厂做到跨国企业，张瑞敏的确没有一分钱的投资，他不是所有者，只是一个经营者，是一个国家干部。但是这个小厂以前是什么规模，创造多少利润，解决多少就业；今天又是怎样，你怎么解决他的激励问题？曾几何时，张瑞敏和他的同事角色模糊，不知道自己究竟应该算是企业家，还是职业经理人，还是算国家干部。在这个问题上，政府应该有历史的眼光和博大的胸怀，应该看到这批人的功劳。TCL在这方面解决得比较好。当年，他们事先约定好固定回报，该上缴的上缴，超出部分，则作为经营者的股份再投资。这些年来，TCL管理层拥有的股份越来越大，国有（集体）资产也实现了保值并大大增值。
中国企业要基业长青，要做百年老店，产权一定要厘清，不然就是一枚定时炸弹。不要看有的企业现在很风光，说不定哪一天就轰然倒塌。一定要有一种制度安排，造就一个干干净净的公司，它的股权是清晰的——清晰未必要单一，多元更受推崇——让各方各展其长，各得其所。现代企业制度最根本的是产权制度，它是动力机制、约束机制、激励机制和惩罚机制的源泉。
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