这句话用在鲁冠球身上，并不为过。63岁的他，用了39年时间把一间铁匠铺做成了真正的跨国公司。

    鲁冠球喜欢人们称他为“中国第一代企业家”。事实上，与他同属这一行列的人，已经为数不多。

    在对于产权制度较有研究的泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升看来，鲁冠球在万向早期就很好地解决了产权问题，是最为成功的模式。而这一点，也为万向的发展消除了隐患。

    但鲁冠球多年来所身体力行的，显然并非只是解决产权问题这样简单。仅有初中文化的他，更喜欢用“谋略”来经营企业。这种谋略，也决非时下流行的各种时髦却华而不实的概念所能涵盖。

    譬如，研究失败。为什么企业家们总会在同一个地方摔倒？从1987年马胜利开始“放眼全国”，决定承包20个省、100家中国造纸企业，并导致3年后企业解散开始，到2004年孙宏斌为顺驰提出的100亿目标（公司内定实际为155亿）——这种“黑马式扩张”直接导致了顺驰的败落，盲目扩张几乎成了部分企业挥之不去的通病，并使之付出了惨痛代价。

    显然，鲁冠球深得要领，“失败有规律，成功没规律。”他这样总结了，也这样做了。

    多年来，万向的复合增长率维持在25.89%。正是这种不起眼的增速，让万向走得异常稳健。    

    而在海外，尽管万向24年前即开始与当时的美国汽车零部件巨头做生意，尽管过去8年中万向美国有数十起并购，但是，直到2007年，鲁冠球才肯承认自己是“真正意义上的跨国公司的雏形”。

    鲁冠球的谋略，在万向的并购中，亦有明显的体现。“万向式并购”的真谛在于：先合作，哪怕做个二股东，也不急于去争抢大股东的席位，更不会为了争得企业管理权而多付出一分钱。在收购中，他习惯于核算成本，而不喜欢用所谓的收益来诱惑自己。

    如今，脱胎于传统制造业的万向，营收已达400亿，并已具备足够的抗风险能力，毫不奇怪。    

    而在企业传承方面，尽管他早期忙于创业，对儿子的教育不算成功，但是他已经在过去近20年的时间里充分进行了弥补。非但如此，如今，他的注意力已经转移到了孙子身上。

    像万向研究你一样去研究万向，对于诸多寻求出路的中国制造企业而言，显得尤具借鉴价值；当然，你或许还能领悟到，万向“慢鱼吃快鱼”式的发展路径，对于企业健康成长的现实意义。