民企职业经理人为何命运坎坷？
【案例】一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才
新疆某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外品牌的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。
张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润刀背产品，但由于后续支持系统的滞后和销售人员的个人素质局限以及对经销商的管理缺乏等多种原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地也销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。
同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金和销售提成，销售人员的差旅费报销，也是看谁顺眼就批或者多报，不顺眼就不批，造成仅有20名员工的销售队伍四分五裂，相互拉帮结派，人心涣散。员工流失率一度达到了50%以上。
在对待客户管理问题上，张某更是推行暗箱操作模式，当很多客户因为产品质量、销售政策多变以及售后服务不完善等问题要找公司领导讨个说法时，张某就宣扬说自己是法国品牌，老板不在中国，不是什么人都能见到老板的，而他自己也一般不见客户，客户直接追踪到公司里，也仅仅由客户服务部接待草草处理了事，造成经销商不愿意再合作，纷纷退出经销商队伍，市场出现巨大危机。
这时王老板也由于没有与张某保持有效的沟通，而缺乏对张某在具体运作上的过程监控，等到员工纷纷向他告发公司运作的糟糕情况时，这个成立不到一年的新公司已经面临倒闭的危险，王老板满怀希望投入的500万资金也成为泡影，这才不得不聘请咨询公司介入，进行全面的整顿，并果断地辞退了张某，承认自己的决策失误。
我们认为，王老板的初衷没有错，张某本身也没有太多的过失，造成这个结局的主要原因是以下三点：
一是王老板把张某的职务位置放错了，把一个只具备市场推广能力的人，放到了公司总经理的位置上，把过多的责任加到了张某的肩上，导致张某力不从心，从而出现管理漏洞。
二是，王老板与张某之间严重缺乏必要的沟通，譬如两人之间竟然可以几个月不做任何交流，张某既不提交任何计划，也不对自己的工作进行总结，造成张某一路偏差到底，也没能得到及时的纠正。
三是，张某从严格意义上不具备一个职业经理人的基本素养，尤其缺乏团队管理的领导能力，如销售人员跟他关系好的，什么费用都能报销，收入自然也高，而那些耿直的销售人员，哪怕你市场做的再好，也得不到应有的报酬；这样的队伍，能打胜仗才怪！！！
【案例】二：老板只信老臣怀疑外人，几度合作皆成短命鸳鸯
安徽某炒货企业的老板是经销商出身，几年前凭着对市场的敏感和五位销售虎将的鼎立相助，创出了年销售达5亿多元的知名休闲食品品牌，在行业内有了一定的地位。随着企业的高速增长，公司内部的管理日益出现混乱现象，老板器重创业元老，所以五员大将都安排到了不同的管理岗位，但这些元老却居功自傲，占着公司管理岗位却不思进取，致使有能力的基层干部难以得到公司的重用，销售人员和基层员工的思想十分消极情绪非常低落，市场销售也受到很大的印象，产品销量停滞不前，某些地区甚至出现严重的下滑。
为了改变公司困境，使企业有一个良性的健康发展，老板通过各种关系，从2003年下半年开始到2004年10月的这一年多时间里，先后更迭引进了五任职业经理人，来担任公司的营销总经理，并期望借助高手的介入，来改变公司在营销管理和品牌运作上的困局。这五任职业经理人，有来自台湾统一食品的高级营销管理人才，也有在国内销售领域非常有名气的销售高手以及其他著名快速消费品企业的高层营销经理，尽管这些营销经理分别来自不同的品牌企业，也都在各自服务过的企业里创下过辉煌的业绩，但这些高手，最终都得到了同一个结局：走人！
任期最长的有5个月，最短的只有2个月！
我通过关系找到了其中的三位职业经理人，有一位一听说我想了解他在X食品企业的任职情况，就破口大骂老板是蠢猪，骂完了才告诉我，说这个老板简直愚蠢之极，花了重金好不容易请来了职业经理人，但在进行某些改革的时候尤其是涉及到元老们自身利益的时候，老板却只相信他自己身边的那些元老们的一面之词，对新任经理的一些新的措施和改革方案持怀疑态度，经理人最终只得长叹一声离去。
有一个销售培训师出身的职业经理人，也算是吸取了前任们的失败教训，一来就扎扎实实地有步骤地推出一系列营销管理措施，并且尽量不得罪元老，同时利用他在销售和培训上的优势，实实在在地对公司上上下下做了一段时间的培训，从理念到实战，忙碌了三个多月，应该说，公司的全体员工是感受到这位经理人的能量，也感觉到他的到来给公司带来的变化和自身得到的明显进步。
但是，他还是错了，他不知道老板重金请他来做什么的，当他满打满四个月，人也累得够戗，但老板却不高兴了，因为他的市场销量依然在下滑，他的品牌依然没有得到很好的规划，员工依然对高高在上稳坐钓鱼船的元老们恨的咬牙切齿。所以，尽管他在销售领域非常有名气，新官上任的时候也在全体员工大会上发出过类似“不成功誓成仁”的豪言壮语，但最终的结局依然只有一条：走路！！！
一位曾经担任该公司某区域分公司经理，并且在所管辖的区域做出非凡业绩，同时对营销理论具有独特见解，经常在中国营销传播网上撰写营销文章的营销精英，却遭到老板元老们的排挤而调到总部一个无所事事的职位。在几次跟我接触交流之后，这位郁郁不得志的营销帅才告诉我，这个老板没救了，他的成功是靠了他的子弟兵们，但他的失败也会因为这些子弟兵的存在……我问他，你为什么不直言上书？或者毛遂自荐领命请战？他摇了摇头说，没用的，老板就是信任他自己的人……最近他通过MSN告诉我，他要离开这家他原本非常热爱的公司，走的远远的……
正确引进和运用职业经理人的六大法则
民营企业要想突破在经营管理上的局限，引进高素质的职业经理人是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，寻找咨询公司帮助也不是每个民营企业老板所能接受的一个崭新观念，所以通过熟悉朋友的介绍以及同类公司的挖墙角或者猎头公司的中介，就成为民营企业老板谋求职业经理人的几大手段，但究竟如何选择和引进职业经理人？引进以后又如何运用或者发挥职业经理人的专业特长，并正确把握好对职业经理人的权力和信任幅度？从而确保用重金请来的优秀人才，真正能为自己的企业创造价值，从而带向一个新的平台？下面就结合自己的经验和企业实际对民营企业如何选择和运用好职业经理人提出几点自己看，以供民营企业老板参考：
一、界定清楚自己的需求
这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好象只要一个营销总监就可以了。
但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定，我是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决我企业的问题！也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的，营销高手来了可能也解决不了实际问题。
二、考察对方人品及应聘目的
人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得，还可以通过一些测试性的问题直接了解。同时还是要仔细的查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？这个一定要弄清楚。有的职业经理人口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的方向。
三、查验对方的实际能力
能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。
四、合适的权利范围和信任度
把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做，如第一个案例中的老板，因为过度的信任而把一个公司的全部权力交给经理人一个人掌握，导致其能力的局限而出现管理问题。所以，经理人上任以后，要明确他的职权利，规定的他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使经理人自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
五、给予一定的配合与支持
新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们，这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。
六、给予经理人一定的时间
安徽那家炒货企业的老板，对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在三个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求，使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的甚至一年和两年，如果仅仅以三个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇，也会败走麦城，毕竟，职业经理人不是神仙。
上六点，虽不能说是铁律，但却是我多年接触民营企业以及接手了数十家民营企业咨询项目之后得出的感悟，这或多或少可以为我们求才若渴的民营企业老板们，提供一些可以参考的依据。
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