那些微软出品的明星经理人！
4月15日，唐骏和新老板福建新华都集团创始人陈发树出现在媒体面前时，镁光灯闪烁得耀眼，颇有几分明星出场的架势。
“史上最牛的发布会”，在场的一位记者评价。类似的描述曾经出现在有微软背景的几位高管加盟新东家的发布会上——吴士宏、陈永正……
严格说来，微软不是唐骏的前东家，盛大才是。但人们更愿意将唐骏今天获得的一切与微软联系起来，觉得微软才是将唐骏打造成明星的地方。在这里，还打造出了杜家滨、吴士宏、高群耀、李开复、吴世雄和陈永正这些明星经理人。
在微软身上，有许多有意思的现象，如低调的微软却培养了一批高调的职业经理人，同样低调的英特尔、思科却没有出现这种现象；微软更像是一个客栈，而不是家，所以这些职业经理人走马观花似的换。相反，周伟焜可以在IBM做到老，孙振耀可以在HP做到退休；许多跨国公司的高管只是在同行业公司间跳槽，但这些微软前高管们的流向却丰富多彩——有去家电企业的吴士宏，有去游戏公司的唐骏，有做互联网的李开复，还有进军娱乐产业的陈永正。
这一切表象的背后反映了微软的什么管理性格？
内忧外患淬炼出“明星”
微软为什么出明星经理人？
最直接的判断是因为微软本身的名气，但更主要的原因是微软中国长久以来的不顺，及由此引发的种种矛盾——失败的政府关系、打击盗版遇挫，以及复杂的公司政治，导致谁坐在微软（中国）或微软大中华区总裁的位置上都会如坐针毡。内忧外患使他们不断站在风口浪尖，想不变成“明星”也不行。当然，这些都是媒体喜欢的元素。
微软中国早期的组织架构是导致高管频频出走的主要原因。多年来，微软在中国一直有微软（中国）和微软大中华区双重组织架构，内部复杂的结构和人际关系让人直呼“吃不消”。杜家滨愤然离开微软加入思科，是因为他不愿意与吴士宏联合执政，而后者还是辜负了微软对她的期望。在她的任期，微软内外交困达到了空前的水平：政府关系没有改善；因为打击盗版和“维纳斯”事件，公众舆论一片哗然；而人员安排问题则使她与部分港台高级职员的关系势同水火。
唐骏透露，当吴士宏离开后，总部就希望他来接任微软中国总裁的职务，这样引起的动荡会比较小，他的老板还专程飞到中国来跟他谈话，但他当时拒绝了：“吴士宏在职的时候，我们有很多交流，所以我知道微软中国的内部很乱，我不想蹚这个浑水。”大中华区和中国区双层架构是微软中国的致命伤，使吴士宏、高群耀、唐骏都成为了牺牲品。而他们的牺牲最终换来总部的清醒，用陈永正结束了双架构时代。从陈永正时代开始，微软中国才真正走上正轨。
另外，“WINDOWS、OFFICE业务过于强大，这些业务部门都各自为政，不好管理。
”这是公司政治的直接表现，前微软人吴世雄如是说。
唐骏暂时躲过了这一劫，被拉来救场的高群耀成了微软中国这潭浑水的又一个牺牲品。高群耀上任的时候，他华尔街的一个朋友送他三个“S”，Stupid，Silly，Stubborn(愚笨，愚蠢，固执)。这位朋友认为高群耀此时选择去微软绝对不是个明智的选择，但高没有理会。高群耀在这个位置上挣扎了两年，最后说了一个“累”字逃走了。
后来，唐骏还是被逼上了微软中国区总裁的职位，尽管其情商颇高，但最终还是成为了盛大总裁。当然，这个事实也成全了微软在中国组织架构的简单化。
微软选人要全才：盖茨和鲍尔默优点的混合体
微软中国种种不利的环境，也迫使微软对中国高管有更高的要求。选人的时候就要选：全才。其实微软所谓的“全才”，就是盖茨和鲍尔默优点的混合体。盖茨是技术天才，内向而不善于沟通,能够一动不动在电脑前保持十几个小时的工作状态。而鲍尔默则以幽默和激情征服了人。微软的高管，受比尔·盖茨和鲍尔默的影响都很深。
有人问鲍尔默，你选择员工的条件是什么？“我选择员工的条件只有四个：勤奋、数学逻辑能力强、高智商和高情商。”鲍尔默答。
吴世雄说自己能够通过微软的考核是因为自己的“IQ和EQ都还不算低”。以他的亲身经历，微软在选高管的时候，首先这个人要是非常聪明的人，要有很好的沟通能力，要非常了解中国的国情，有很强的政府公关能力。能被选来做微软中国的高管，一般是比较全面的人才，不仅是某一方面的特长。
高IQ意味着要懂业务，微软的业务线太复杂，盖茨自然对此谙熟于心，所以地区的高管也要懂得业务，这是对管理者的一大挑战，这位高管需要什么都懂一些，或者最起码在某个方面很专一。比如高群耀很善于打击盗版，李开复也是技术派，自己开发出了世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”。唐骏在成为微软中国总裁之前，也是微软在上海的全球技术中心负责人。
鲍尔默称自己是微软的“大管家”，而成为微软中层以上管理者的员工则要成为“小管家”。
员工对经理的期望又绝不只是管事，而且要管人，要非常关心人，帮助员工成长。这样就对经理人提出了更高的要求：在做一个合格的技术经理的同时，又需要是一个出色的人事经理，所以在微软当经理并不容易，在微软当地区的总裁就更不容易了。
微软的经理必须知道每件事情，工作的各个环节。他们很少有说空话的余地，如果每次说出来的都只是一些理论，不能赋予一些新的价值，他在微软就不可能得到尊重，因此在微软理论和实践的结合非常重要。陈永正就说自己是一个“大处着眼，小处着手”的人，“我是很注重细节的人，老婆都说我不应该看那么细节的事情。”陈永正一点都不忌讳的告诉记者。
而唐骏的细心之处甚至可以体现在传统节日时，不少记者的手机上会出现来自他的祝贺短信。
浓重的鲍尔默激情烙印
在中国，这些高管身上散发出来的特质似乎更贴近鲍尔默。
陈永正到目前为止最崇拜的人就是鲍尔默，“第一是因为他充满热情与激情，第二是因为他非常简单，生活简约，也很注意教育下一代。”鲍尔默的管理秘诀，就是激情管理。管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。
每年的微软全球销售大会上，鲍尔默都会冲上舞台，一边跑一边振臂高呼“我爱微软！”每次他都会让这个高潮持续20分钟，台下掌声如雷，颇具煽动性。这是他最有效的管理手段。1991年在日本开年会时，鲍尔默甚至因为过分激动的演讲而将声带撕裂最终不得不进医院做手术。
他也教会了很多微软的高管这样来鼓舞士气。聪明如是的鲍尔默没有采用直接灌输的方法，而是采用了“感同身受”的潜移默化法。微软中国区公关总监陈然峰2004年第一次参加这个大会，被气氛感染得落泪。第二年去参加，依然如此。陈然峰偷偷观察周围的外国同事，大家也都如此。鲍尔默的激情感染过许多人，以至于有人开玩笑说，如果华尔街买卖人气指数的话，鲍尔默一天就能冲上1万点。
唐骏无疑是很好得到了鲍尔默衣钵的人，资深媒体人刘韧回忆第一次见到唐骏时的情形：在第一届亚洲MVP峰会上，40岁的唐骏和前面二十多岁的技术人员一样，在用英文激情的演说着。他的手势和表情像是经过了训练，充满了张力。这种幽默的肢体语言、行动的激情正演绎着鲍尔默的管理方法。
激情和良好的沟通能力，是微软带给每一位高管的经历。包括一贯羞涩的高群耀也能够在媒体和下属面前讲出一些富有热情洋溢而富有感染力的话来。“你对一个事情是否有热情，你家的狗都看得出来。做任何事情都要挖掘自己内在的激情。”高群耀说，当从微软回到老东家后，他接收媒体记者采访时曾表示，“当你有激情，又能激发你周边的同事有激情，那么你的工作和生活自然就平衡了。”这些有激情的职业经理人也常常让媒体追逐他们的工作变换，所以只要微软高层离职，都会成为行业大新闻。
吴世雄从微软学到的不仅是这种富有感染力的沟通能力，还有较为系统的专门培训。作市场、营销的高管，要到美国西北大学去参加专门的培训，这是美国西北大学专门为微软公司开设的课程，来自全球各地的市场、营销高管在一起。“我们不仅在这里学到很多东西，还可以了解各个市场相同的和不同的地点，互相交流，互相借鉴。”吴世雄说。
而对于微软中国的高管，每年年中检讨会如同“过堂”一般。这个年中的会议，主要是靠数字说话。微软自己发明的PPT，在这个会上是不让用的，每个汇报的人必须用打印好的数字来讲。为了这一次的过堂，所有的高管都必须要准备好几周。“鲍尔默是多聪明的人，他身后还有一群幕僚，都是非常聪明的人。”从准备的过程到思考，再到现场智慧的交锋，这样过堂下来，使得微软的高管得到很好的锻炼。
吴世雄的这句话或许概括一切：“在微软的经历，可以使管理者的视野更广阔，看得更远。因为作为这样一家行业领先企业的高管，考虑得更多的是如何创造需求，引导市场，而不是跟竞争对手抢份额，所以战略更高一层。”
第一业务员网
·
业务员文摘频道
