在中国的保健品市场，三株是一个无法绕过的话题。我们必须明白的是：现在或未来，无论三株复兴与否，也无论三株走向何方——吴炳新都是我们必须尊敬的营销老红军！而且，我们永远不能否认三株鼎盛时期对中国营销界做出的巨大贡献

    去年4月，持续数年的三株“常德事件”终于有了最后的说法，湖南高级人民法院作出了三株胜诉的终审判决。

    “八瓶三株喝死一位老汉”的冤案尽管得以彻底昭雪，但却给三株带来了毁灭性一击。

    三株老总吴柄新当时在接受记者采访时曾感叹道，“常德事件”给三株公司造成了数十亿元的直接经济损失，因停产，十万余名三株员工失去工作，而对三株企业形象的影响更是难以估量。

    三株鼎盛时期的1997年，销售额高达70亿元。反观1998年4月常德中级法院初判三株公司败诉后，月销售额降至不足4000万元，可谓是天壤之别。

    纵观整个危机过程，症结在于事件发生后，三株公司危机处理机制未能及时启动，以致事态扩大，新闻界蜂拥介入后，结果一发不可收拾。这也从一个侧面反映了三株在短短几年内进行急剧扩张后，企业组织结构、管理机制方面的缺陷逐渐暴露出来，这恐怕是最根本的原因。

    “二次创业”

    “吴总现在还经常在全国出差，对市场进行产品调研。”三株药业集团董事长助理毕主任在电话中告诉《中国新时代》。

    尽管吴炳新所创下的曾经年销售额超过80亿元的“保健品神话时代”已经过去了十余年，但已年近70高龄的吴炳新依然没有停下在商海中搏杀的脚步，还在为三株新产品进行努力探索。

    吴炳新的策略是：淡出保健品行业，选择医药做龙头。与此相对应，三株的销售模式进行了大规模的调整，其辉煌时期的元老也纷纷回流。

    继史玉柱之后，保健品行业的另一教父级人物吴炳新也在试图“二次创业”，带领三株重起航。按照吴炳新的说法，“不能老检修船啊，该下海去打点鱼了。”

    位于北京市中关村科技园区昌平园的路德公司是三株集团新事业延续的一个重要部分。

    1996年，为了开拓三株事业新天地，吴炳新的儿子吴思伟挥师北上，在北京成立了“北京三株有限责任公司”，并于1997年5月8日将该公司注册为北京路德有限公司，注册资金1亿元。

    北京路德有限公司成立后，把自己定位为医疗保健专业公司。吴思伟先后在北京建起了一个保健食品工厂，在南京建起了一个理疗器械工厂，并建立了自己的医疗保健服务销售店连锁网络。

    路德公司的保健食品工厂是集科研、生产、销售为一体的专事保健食品企业，拥有5100平方米完全按GMP标准建造的生产厂房及4条自动化生产线。

    公司手里还攥着有自主知识产权的15个保健产品，这些产品均已获得国家卫生部批准文号和生产许可证。

位于南京的理疗器械厂也有好几个自主产品，而它的市场网络遍布中国21个沿海发达城市，而且网络的建设完全有别于原来三株集团的销售网络，其雇员全部是专业医生。

    路德公司保健食品厂总经理杜作轩说，路德公司的噩梦缘起于1996年三株集团的“中药帝国”梦想，这是三株集团多元化投资酿成的恶果。

    为了建立“中药帝国”，三株在全国范围内开始了大规模的收购行动。1996年，北京三株公司在不到半年的时间里就收购了17家国有药材公司，整体收购了吉林柳和药厂，买下了另外16家企业51%的股权，耗资近3亿元人民币。收购阵地北达内蒙古、黑龙江，西达新疆，南到江西、河南，而且，还打算再收购20家。

    不断扩张收购的背后，吴炳新似乎希望借助儿子吴思伟的路德公司来完成三株的上市梦想。早在1998年，吴思伟的路德公司就积极准备上市，券商也找好了，结果运作得快差不多的时候，这家券商出事了，上市的事情只好搁浅，而且一搁就是两年多。

    据悉，目前吴思伟的路德公司又开始进行融资进程，也意味着三株并没有放弃上市的想法。

    告别保健品

    在保健品行业，吴炳新是名副其实的“教父级”人物。

    吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。1992年以30万元起家，1995年销售收入便达到23.5亿元。1996年，迅即走向峰巅，销售收入超过80亿元。随之，在1998年，因为那次著名的“常德事件”，三株的月销额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，从此进入了休眠期。

    这几年，在济南山大路77号三株集团总部，吴炳新眼看保健品行业城头变换大王旗，也多次尝试复出，但最终都不了了之。

    吴炳新理解为是三株这艘巨船“阶段性地退出了激烈竞争的海洋，进行整修，让路给别的船队奋勇前进”。

    当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”。

    如今，三株集团已经从三株口服液等保健品行业“淡出”殆尽，吴炳新认为，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是“明智之举”。

    于是，在三株再起航时，医药被高举为龙头。吴炳新把三株集团下属的企业进行了大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。

    在吴炳新看来，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业会走向局部的垄断和全局的垄断。”在近五年中，三株消耗掉了大量的现款，目的就是为了“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。

在三株医药集团一次销售研讨会上，吴炳新宣布“三株进入了复兴光大的新阶段”。

    “很久没有看到吴老师（三株内部对吴炳新的称呼）这么激动了，仿佛又回到了10年前的三株。”

    重新启航，吴炳新最为倚重的就是请回了三株的一批元老。“回来了一个团队，从而拉开了三株复兴的序幕。”吴炳新也承认，集团的领导班子在重组，但还没有到最佳。

    吴炳新还为医药集团请回了两位高级顾问：乔德京和杜文赞。乔曾是三株集团高级副总裁兼三株营销公司总经理，后来带领三株的一帮老臣组建了德圣营销公司，在药品、保健品领域颇为有名，杜文赞现任山东康佳保健品有限公司副总经理。

    吴炳新对老臣的回归十分赞赏。他认为，“他们已经上升到一个新的高度，他们今天的经验对三株复兴有巨大的实用价值。”吴说，“在一定的历史阶段，三株这个大江河遇到了干旱，因为水太浅，群龙在这里不能再翻江倒海了，必须分流，留下少量的才能生存。在这种情况下，他们勇敢地跳了出来，流入到别的大江大海中。”

    变革能走多远？

    曾几何时，三株最引以为豪也是其成功的关键就是其庞大的营销网络，吴炳新曾骄傲地宣称，“在中国除了邮政网以外，还不知道谁的网络比我大。”

    最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。

    当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株医药集团成立后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀———在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从A网转换B网。

    三株原来设在各地的子公司将实行个人买断，全部转为个人所有，法人的身份也随之改变。过去的“子弟兵”变成了如今的一个个“小老板”，相互之间的关系也由原来总部垂直管理转为平等的地位关系。三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。

    在吴炳新看来，这种转变的原动力是终端的费用越来越高。“终端拦截”的销售模式，虽然利润空间还可以，但无法保证量，“不能使我们上规模，发大财”。而变成渠道销售模式比较省力，医药公司一进就是一批，规模大了，企业才能发展，工厂的机器才能转起来。

    有知情人士透露，转成B网之后，虽然各地的代理商相对独立，但仍然以三株医药集团区域经理身份开展业务。“这是医药行业的性质决定的，因为医药行业不是每个人都能经营的。如果以个人名义和一家医药公司谈判，对方是不会接受的，因为你没有经营药品的资质。只有这个身份，你才能与对方平起平坐地谈判。”

    除了改造原有销售网络，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。一位负责人说，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。

谈到医药行业的现状时，吴炳新曾经喊出了“我们又一次站立起来了”的豪言壮语。

    “这次复兴，三株调整的重点是在销售方面，人员和模式有了革命性的变化。但这不一定能支撑起三株复兴的蓝图。”一位三株旧将道出了他的担心，“它的产品研发和以前比并没有明显的改观，甚至，有些技术人员由于耐不住寂寞早已出走。”

    前几年，三株迟迟找不到突破口，就是缘于研发力量不足，很多项目最终都没有结果：三株口服液的换代产品“宜尔生”申报后被枪毙了，“蚁王丹”没通过，治心脏病的药没成功，治乙肝的药无法继续做，治骨质增生的产品没有下文。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。

    “现在，三株医药集团下辖的两家药厂都是中等企业，并无特别之处，我看了三株发给我的招商说明，其产品如乙肝灵、心脑康都是市场上竞争异常激烈的产品，很难一炮走红。”山东省的一位药品经销商分析，“现在我不会做三株的产品，这个牌子虽然响亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行业。”

    三株的一位李姓代理商则信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集团，吴老师手里有的是钱，仅1996、1997两年就完成了150亿的销售额，即使按照保健品行业较低的30％利润计算，他至少赚了45亿，这几年亏不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起础！?

    在做医药的同时，吴炳新并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。

    修正了销售模式之后，三株能走多远？年近古稀的吴炳新可能比谁都关心这个问题的答案。