听了大家的报告后，总经理认为产品经理的方案做得非常好，当场就力推产品经理的方案。当然，会议开得很顺利，不到一小时就圆满结束，大家都在产品经理的方案上签字。
可是奇怪的事情发生了。走出会议室后，很多人就开始摇头，回到办公室把文件往桌面上狠狠一甩：“都什么东西啊，简直是无理要求。谁做得到啊。”“算了吧，先放到一边去。”
总经理觉得有些人可能有所压抑，发发牢骚很正常，也管不了那么多，只要大家按时完成工作就是了。
但事情的发展可把产品经理给害苦了。按照会议决议，三个星期过去了，生产部、销售部、企划部，各部门都没有拿出任何东西来—他们根本就没有任何行动。
其实在新产品研发的项目里，最急的是总经理。因为总部领导会随时过来向他了解新产品研发的进展情况。更重要的是，他得靠新产品来拉动销售，没有新产品，想按计划完成业绩可以说是异想天开的事。
后来总经理了解到各部门之所以没有行动，是因为不满他在做决策时偏向产品经理，经理们想以“不作为”来反抗他的决策，同时也让他认识到他们的重要性。生产部这样表达他们的意见：产品经理的方案好，就由产品经理来主管好了，跟他们有什么关系。销售部的意见也差不多，他们说：“这样也好，我们正忙着，这个事就交由产品经理来完成吧。”谁都知道，新产品的研发，没有其他部门的配合，产品经理是寸步难行的。
总经理又召开了第二次会议。吸取上次的教训，这位总经理在第二次会议上不做任何决定，说他们三方的见解都有独到之处，可以结合起来取长补短，让他们自行合作。但结果还是和原来的一样，大家还是没有行动起来。
这应该怎么办呢？
这位总经理分析：第一次裁决过于独断，没有给生产总监和销售总监面子，而且当场给产品经理颁奖，得罪了二位；第二次会议，他没有做任何表态，谁都不敢轻举妄动。因为大家已经习惯了由总经理来做决策。
于是总经理又召开了研发新产品的第三次会议。产品经理、销售总监、生产总监还是各自提出不同的方案。总经理冷静地听完他们的说明后，客气地征求与会人士的意见，发现三者的方案都有一些支持者，也都有若干反对的声音。大家讲得很热烈。
这次他却不急于达成决议，而是平静地说：“既然大家还有这么多不同的看法，我们不必马上做结论，大家回去再仔细想一想，过两天再聚一聚，那时再做决定。”
大家意犹未尽，一边散会一边三五成群地继续讨论。总经理心里还是比较肯定产品经理的方案，所以把产品经理请到办公室，问道：“你觉得你的方案怎样？”产品经理心里有数，他知道总经理比较中意自己的见解，因此谨慎地回答：“我再检讨检讨，其实我的意见和生产部、销售部的方案有很多地方是雷同的，我找他们再商量一下，应该还有更好的方案。”
生产总监、销售总监看见总经理单独邀请产品经理，当然明白他的用意，当产品经理前来协商的时候，都谦虚地彼此容纳对方的意见，很快就想出了三个人都同意的方案，由产品经理回报给总经理。
总经理再度召集会议，大家都同意新的方案。因为在新的方案中，产品总监、销售总监都把自己的智慧融入了产品经理的方案中，他们都觉得现在这个方案更合理、更可行。因此，会议结束不到一周，新产品的研发已经有了质的推进。
某国企有一位中层干部，据说是有很硬的后台，因此，他经常对他人粗言秽语，遇事胡搅蛮缠，面对利益分毫不让，大家都拿他没办法。但一位新来的领导，只用几分钟的谈话，就把他给搞定了。
新领导问：“听说你是个很讲情义的人，是真的吗？”此人回答：“当然。”新领导又问：“但我看到你的一些行为并不能证明你是个讲情义的人，你在败坏介绍你来这里工作的那位领导的形象，这怎么能说明你是个讲情义的人呢？”这位中层干部无言以对。新领导继续说：“不过，听说你很有正义感，对吗？”此人点点头。“而且你也是很有能力的，听很多人说你在专业上曾经很有优势，可不知道为什么你一直没有发挥自己的长处，让那位介绍你来这里工作的人处境很尴尬？”此人听后十分羞愧。
新领导拍拍这位中层干部的肩膀，说：“我敢打赌，你若是把自己的能力充分发挥出来，肯定会一两年内得到提拔。这样名利双收的事情只有傻瓜才不干！你若是愿意，我可以帮你。”后来，这位中层干部在新领导的帮助下，果然把工作干得很好，业绩非常突出，在两年之后真获得了提拔。
不管决策大小，每一次决策都有可能否定一些人的意见而肯定另外一些人的意见，在讲人情的中国这可是涉及面子的问题，而面子的问题又影响到执行。
所以，在制定每一个方案的时候，需要考虑到大家的意见，要顾及大家的面子。这就需要管理者具有一些特别的沟通技能。可是，有些团队的管理者却在这方面做得非常不够。
任何企业组织会议，都是希望获得良好的沟通效果，即会议有讨论，讨论有结论，结论之后有行动。否则，一切都没有意义。但是，如果在这个过程中，管理者做得不够好，对与会各方面照顾不周，将会影响企业各种业务活动计划的推进。
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