曾几何，80年下海的创业家们叱诧风云、轰轰烈烈。二十多过去了，很多人以成了人们的记忆，也有很多人成功了，他们所创的公司已成为地方、行业很有影响力的企业。

    然而，“韶华易逝，红颜易老”，当年的青年、壮年已多到“知天命”甚至“耳顺”之年，个人可以老去，所创立的事业却都希望能够延续。

    接班人计划，简单的说，就是培养、选取下一代领军人物的计划。一个企业能够顺利延续，接班人计划至关重要。

    看古代

    在我国古代，接班人计划几经改良。

    夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。

    从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。

    清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，无帝后被废被杀，在组织上算是“安定团结”。

    从分封，到立嫡，到立贤，我国的接班人计划越来越合理。

    看国外

    国外商业社会的历史远长于我国，很多优秀的国外企业都已形成规范的接班人计划管理。例如IBM的“长板凳计划”和GE的接班人培养计划。

    IBM的“长板凳计划”

    每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上员工需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上员工确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人

    每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。

    IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。

    如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗增加其他经验。

    IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。

当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。

    GE的最高领导人选择

    《杰克·韦尔奇自传》中记录了他选择继任者所做的努力：

    选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。

    1993年11月，“…将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选。”,总共列出了23名候选人。这个名单中不仅包括了高级副总裁要位上的很明显的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选者，其中包括了成为最终候选者的三个人。这些人中最年轻的只有36岁，年纪最大的是58岁。

    有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。

    2000年初...3个候选人。2000年11月最后任命CEO；其他候选人多成为后来的骨干。

    看现今

    目前，比较成功解决接办人问题的企业多采用下面两种方法之一：子承父业、两权分离。

    子承父业：这主要针对的是家族型的企业。前提是子辈或受到良好的高等教育，或在父辈身边得到精心栽培，在父辈的影响之外，拥有自己独特的理念和才略。这样才能保证了企业权力交接的成功。比较成功案例是红豆集团：

    21990年，红豆集团掌舵人周耀庭集团的资产分成8块，副总经理、副董事长、党委副书记等各自掌管一块，当时就明确：8个人，资源一样多，10年下来，看谁发展得好，就由这个人接班。

    210年下来，周海江主管的这一部分资产已经成了一家上市公司，是所有业务中经营最好的。

    22000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长。

    两权分离：指所有权和经营权分离，主要针对个人打天下，而家族人力资源不足的企业。目前，更多的企业有意识地实行两权分离，它标志着企业向建立规范化和国际化的现代企业制度迈出了关键的一步。比较成功的案例是万科：

    2王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。接受采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价就是：“我不会用空降兵做一把手。”

    2在培养的三四个人当中，王石最后确定了郁亮。

    2郁亮1990年加入万科，2001年任代总经理，2002年任总经理，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。

    结言

    无论采用什么样的接班人计划，接办人问题都易早计划、早行动，且要决心做、耐心做，汉武帝之前无论如何也不会想到由一个8岁的孩子继位，但如果没有计划、没有多年的培养，这样的风险还是存在的。