在管理学上，领导力(Leadership)一般被定义为一种借着指挥、引导和影响他人，以达成目标的一项能力和行为。学术界对领导力的研究由来已久，从最早认为领导者乃“天纵英才”的领导特质理论，到领导行为研究、领导权变研究、领导风格理论，乃至于更新的转换型领导理论等，可谓百花齐放。传统的领导力模型将领导力视作“一种行动风格、一种个性魅力、领导者和下属之间的互动特征……”，因此领导力不可避免地与担任了领导角色的人联系在一起。

    外科急救中心的团队领导力模型

    传统的研究一般都是以“统治”或者“转移”模型为基础，这些模型强调的是领导者在激励其下属时所扮演的“激发”角色，前提假设是他们之间存在长期的领导——下属的关系。沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·克莱恩(KatherineJKlain)提出的外科急救中心研究是一个更加新颖、与一般直觉相反的方法来理解领导力。领导力被看作是“一个系统或者是一种结构——不是一种个人特征而是一种整体特征”，这是一种完全不同的领导力。

    每位进入急救中心的病人，都会由主治外科医生、医师或实习医师以及护士等组成一个救援小组。由于急救中心的成员当班的时间和长度又不同，因此，为治疗一名病人所临时集合起来的小组也许不同于一个小时后为治疗下一名病人而集合起来的小组。所以小组的成员频繁变更，特别是当小组成员完成了他们在急救中心的轮岗后，新的轮岗人员又会加入进来。一个小组的存在周期十分短暂，通常只有15到60分钟，这点时间差不多可以稳定一名病人的病情。每一个急救小组领导权不只是停留在某一个人身上，甚至也不仅仅停留在某一个职位上。

    仔细观察急救中心病人的治疗过程，几乎没有什么错误和冲突，这是什么原因？即使面临巨大的压力，小组不仅行动迅速，并且在救治之初，就采取了合适的治疗手段。这要归因于一系列“授权条件”，包括专家的支持、小组成员对于团体工作的认识(这使得那些资历较浅的领导者更容易接受资深领导者的干预)，以及规范、传统和价值观在组织中所起的重要作用等。创伤急救中心搭建了一种基于一个清晰的权力层、不断更替的领导结构。主治医生、外科医生以及实习医生“按照清晰并且严格的等级来排列”，其中主治医生较外科医生有着更多的专业知识、经验、社会地位和权力，而外科医生与实习医生相比，又稍胜一筹。领导角色的变更本质上是因为医疗情况允许权力变更，具体的变化取决于每个单独病人的病情。

    外伤急救中心说明了领导力只是一个角色，更确切地说，领导力是一个特定的、社会赋予的和社会强制的一整套职能，那些在一段时间内占据了小组内专家权威位置的人可以担当领导角色。领导力并不是领导者个人特点的产物，而是组织或者单位规范、习惯以及角色定义的产物。组织或者小组成员可以共享领导力，而不仅仅只有一个人掌握了领导的权力来指挥下属。反过来这种共享可以帮助发展其他小组成员的能力，结果是小组整体更有效的结合运作。

    领导力发展活动的进程

    领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。

发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这已经很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常这类教育旨在培养经理人，他们是否能够胜任更高一层的管理职位，或以此为途径使文化变革深入各级管理层。最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习，任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

    因此，领导力发展的定义已经得到不断的拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。

    领导力必须与企业的发展相匹配

    我们都知道管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。没有团队合作、没有领导力，企业就不可能跨越式地发展。然而随着经济与社会的发展，当我们在研究“团队”，研究“领导力”的时候，我们发现，管理已经告别个人英雄时代，作为管理职能之一的“领导”，进入了团队领导力的时代。

    在当前许多组织中，工作的节奏不仅越来越快，而且越来越难以预测，工作变得更加复杂，人员流动也更加频繁。外科急救中心案例的模型常常出现在企业的管理事业当中经常要求在非常短的期限内，一个临时小组完成一项十分紧迫的项目。小组里的一些人可能此前从未有过合作经验，小组的成员每个小时都在发生变化，甚至小组的领导权都不断在不同的人手中更替。例如，为了现场的5S问题，工厂成立5S小组。小组的成员分别从各个不同的部门挑选出来，然后从中选择一名组长，由组长领导成员共同实现5S小组的职能。但由于小组各成员包括组长本身都有自己本职的工作，所以因各自本职工作的需要导致无法正常执行5S小组工作职责的情况时常发生。为了保证5S小组的长期持续运行，需要随时准备换人或需要在组长缺席的情况下继续工作。这时，5S小组的规则就是指导小组运行的领导力。这种情况下，仅靠个人的领导力无法保证组织的长期稳定发展，打造团队领导力才是发展之根本。

    松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中央，恳求员工的鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。对于一个公司来说，不应只注重如何挑选和培训更好的人才来领导团队，而是还要考虑如何合理制定结构和规范，使领导团队更有效率。充分打造领导角色、制定清晰的标准，这样的话，无论是谁出任团队的领导者都能有效率地开展工作。

    企业必须顺应的事实是：领导力需要随企业发展形势的转化而改变。企业必须随时准备好，重新塑造它们所发展的领导力的内容和重点。