CIO既然是管理者，就必须要求CIO的行为与思维一定要以管理者的面貌出现，而不是以技术人员的面貌出现。在这个过程当中，实际上要做一个人生的跨越。一个技术人员要想跨越成管理者，这个不在于技术的把握和知识的积累，最核心是本身要具有对管理的感悟，只有这样的人才能够操盘管理。在当今社会中，管理是两个不同层级的管理，一个是中国式的管理，一个是西方化的管理。任何一个管理者，不可能同时适应两种类型的管理。外资企业公司的管理者的管理模式是计划与目标，还有操作。而中国的管理者，在管理过程当中，没那么简单，在充满复杂的官僚群体、或者是人事斗争的群体当中，要把自己的定位想清楚，究竟是适合于西式的管理模式，还是能够适应中国式的管理模式。这个跨越，就是要把自己定位于一个管理者，而不是定位于一个IT者，这个跨越并不容易。这对所有的CIO们，或者准CIO们是最大的挑战。不论是中国式的管理，还是西方式的管理，实际上就是涉及到怎么去管。中国的企业也是管人，西方的企业也是管人，关键是怎么去管理。这里面，中国有句话叫企业领袖。实际上在任何的CIO掌控的部门里面，你就是IT部门的领袖，你一定要把自己当做一个领袖对待，只有这样的话，你才能够前进。没有什么人是天生的领袖，我们去看一看毛泽东的成长路线，我们再去看看周恩来的成长路线，以及邓小平的成长路线，这些人是大家天天在电视当中能够看到的，他们的成长路线，就表明着从一个基层的管理者，走向国家管理者的道路。

CIO的角色在企业中，永远是一个弱势群体。企业的CEO最关注哪些部门?财务肯定会关注，销售是最最关注的，所有的资金的获取过程，资金的主要来源过程，全部来源于销售。还有采购，接下来还有一个部门就是人。中国的企业，如果不把人事当人事来做的话，就没价值。如果你真的把它当作人事来做的话，这个部门的价值变得非常大。在这种情况下，我们能看到企业真正关注的，尤其是大型企业真正关注的是三个核心加一个积分点就是人。当这个企业走到一定程度的时候，尤其它进入到国际市场、中国的领先地位的时候，会对制造关注，因为要创立品牌，品牌的基础实际上就是企业的成品质量。当企业做到一定程度的时候，就会认为非常重要。在国内竞争、国际竞争中，如果想做领头羊的话，产品一定要有创新。海尔总裁张瑞敏03年曾经说过，大家用洗衣机的核心目的就是洗衣服。怎么来做一个不用水就能够洗衣服的洗衣机呢?他要求企业市场中领先，你一定要关注每一个客户、用户最关注的点，来解决这个问题的点。

IT在现实企业当中，实际上已经走到了一个基础设施、环境的环节当中。举一个简单的例子，犹如我们写字用的笔，画图用的尺，就是这样的东西。关心企业的业务情况，发展情况，这是企业老板关注的核心点，所以说CIO一定要把自己的核心定位抓住。你在企业当中实际上就是一个工具，就是一个基础设施，不要想去和营销部门争风，也不要去和采购部门争风。在采购、营销和财务这三个环节里面，那些都是企业关键的命脉。

第二，由于CIO所处的这个角色，在这个角色运作过程当中，你所牵涉到很多的平级部门。比方说信息中心的主任，一定有市场部的负责人，一定有负责生产调动的部门负责人，也一定要有采购部门的负责人，这种情况下，如何推动他们信息化的欲望，如何推动他们的思维和公司战略思维的协同？各个部门的负责人，所关注的都是自己的本职工作，信息化从来不是他们的主业。虽然所有人都会唱高调，都会喊着支持信息化的工作，但事实上，真正操作的时候并不是如此。在这种情况下，我认为最核心的手段和方法是依赖于企业的最高领导者去推动信息化。要诱导企业的领导者，成为三个信息化的桥梁，第一个是倡导者，第二个是推动者，第三个是参与者。如果这三个角色中少了一个角色的话，这个信息化未必成功。信息化实施如果不成功，只有几个问题：第一，公司太差了；第二，软件太差了；第三，大家没有在签协议之前，把需求定义好，应当做什么，不应当做什么，哪些第一阶段做，哪些第二阶段做。所以说，只有三个问题难以解决。把这三个问题全部解决的话，信息化没有什么难度，一定会成为坦途。